Principerna för ORGANIC agility®

Nedan kan ni läsa om vår approach ORGANIC agility och dess fem principer. Vi håller webinar om dessa principer på engelska, och ni kommer till listan på kommande och hållna webinar här, där ni kan bekanta er mer med varje princip. Vi håller även utbildningar och workshops i ämnet, kontakta oss gärna så berättar vi mer.

Det dominerande mekanistiska synsättet för förändringsledning innebär att processer, verktyg och organisationsdiagram planeras centralt och sedan körs ut. Det verkliga förändringsarbetet — att förstå och stabilisera de nya arbetsmetoderna — är tungt för medarbetarna, och det är svårt att återgå om det nya inte fungerar som väntat.

ORGANIC är en metafor och en akronym där organisationen betraktas som ett ekosystem eller en trädgård. Växtkraft finns, och vi agerar tillsammans som trädgårdsmästare. Människor, processer och verktyg får växa naturligt i riktningar som stärker varandra och företaget. Den organiska metaforen ger oss också möjlighet att odla fram motståndskraft och resiliens, egenskaper som är vanliga i naturen men svåra att konstruera syntetiskt.

ORGANIC — en akronym

Akronymen summerar vikten av att skifta vårt tankesätt till en trädgårdsmetafor:

  • Organizational Resilience: förmågan hos en organisation att reagera på okända utmaningar och instabilitet genom att utvecklas tillsammans med förändringen till ett nytt och förbättrat tillstånd. Maskiner kan endast designas att vara robusta, det vill säga motståndskraftiga mot kända problem.
  • Growing Autonomy: att investera i att låta medarbetare växa så att de kan agera mer medvetet och självständigt. Eftersom väntetiden på beslut kortas ner och återkopplingen är mer direkt kan organisationen reagera och leverera snabbare.
  • Nurturing an Interdependent Culture: att göra det möjligt för grupper och individer inom organisationen att bilda personliga relationer över team- och gruppgränser. Dessa grupper skapar tillsammans en sammanhängande organisationskultur baserad på gemensamma professionella intressen, vilket hjälper att öka informationsflödet och ytterligare förkorta reaktionstiderna.

För att hjälpa organisationer att bli mer motståndskraftiga har agile42, med hjälp av Cynefin-ramverket och Dave Snowden, identifierat fem ORGANIC agility -principer som gör det möjligt för organisationer att öka sin resiliens. De fem principerna är i sig väl kända och står på stabil vetenskaplig grund. Därutöver innehåller ORGANIC agility ett antal metoder och verktyg som fungerar som katalysatorer och språngbrädor då ett företag vill öka sin agilitet och resiliens. Verktygen kommer att assimileras eller bytas ut över tid, och eftersom alla organisationer är olika kan de resulterande processerna avsevärt skilja sig från varandra.

De fem principerna

Princip 1: Öka kulturmedvetenheten

Varje organisation har en kultur och ett antal värderingar (implicita eller explicita) som påverkar alla aktiviteter inom organisationen. Värderingarna är det filter genom vilket människor tar in och processar ny information och inverkar därmed på hur de agerar och reagerar på förändring. Organisationskulturen sätter normer för vad som är tillåtet och inte tillåtet.

Kulturen kan både möjliggöra och hindra förändring. Den skapar trygghet och stabilitet, och fungerar därför oftast som ankare och broms. Bättre medvetenhet och förståelse för kulturvariationer gör att organisationen kan reagera mer enhetligt på förändringar.

Det mekanistiska synsättet fungerar inte när det gäller kultur — man kan inte designa och köra ut en "perfekt organisationskultur". Vi kan däremot mäta och visualisera den existerande kulturen i flera olika dimensioner. Därefter kan vi använda metoder från komplexitetshantering för att börja forma den åt önskat håll.

I den här processen är ledarskapsstilen speciellt viktig. Likgiltiga, motsträviga eller okunniga ledare kan förstöra vilket som helst förändringsinitiativ. Genom ett medvetet angreppssätt kring berättarteknik och införandet av ritualer kan vi stöda förändringen och göra kulturen mer enhetlig.

Princip 2: Beslutsfattande enligt situation

Att ta beslut är en grundläggande process i varje organisation och kan ses som en proxy för nivån av resiliens och agilitet. Eftersom alla organisationer har olika behov finns det inget allmänt "rätt" eller "fel" sätt att fatta beslut på. Det är istället omständigheterna kring beslutsfattandet som leder till att beslutsföringen inom företaget i snitt blir lättare eller svårare och besluten mer eller mindre lyckade.

Med utgångspunkt från de olika domänerna i Cynefin-ramverket har vi skapat ett angreppssätt för beslutsfattning. Vi har samtidigt separerat de två delprocesserna:

  • Situationsanalys: Hur de(n) som ska fatta beslutet uppfattar kontexten inom vilken beslutet ska tas. I vissa fall är det möjligt för experter att analysera fram en lösning, ibland borde man experimentera och bygga prototyper, och ibland har man helt enkelt inte tid med någondera.
  • Beslutsfattande: Själva beslutstagandet, och hur det utförs baserat på situationsanalysen. Centraliserad beslutsfattning möjliggör standardisering, men potentiellt viktiga detaljer abstraheras bort. En organisation med decentraliserat och frekvent beslutsfattande kan göra bättre och snabbare beslut, men till högre kostnad.

Dessa båda delar i beslutsprocessen är kritiska för motståndskraft och resiliens, dvs. förmågan att snabbt kunna återhämta sig från misslyckanden och lära sig hur man anpassar sig till nya omständigheter.

Princip 3: Fokusera på att skapa värde

Alltför många företag lider av självbelåtenhet ("våra produkter är världsbäst") eller inåtvändhet ("våra medarbetare är toppkunniga") och har svårt att lyssna på sina kunder. Varje företag borde ha en uppdaterad och validerad bild av vad kunden egentligen söker och bör dessutom klara av att leverera snabbt och effektivt. I osäkra tider kan detta vara avgörande.

Denna princip har två aspekter:

  • Att förstå vad kunderna uppfattar som värdefullt. Detta kräver att vi förstår dynamiken på marknaden och kan identifiera rätt marknadssegment och målgrupper. Gärna med ett öga öppet för nya produkter och tjänster (upselling) eller nya kundsegment (exaptering). Att identifiera vad som ger värde för en målgrupp kräver validering och inte godtyckliga antaganden.
  • Att förstå hur vi mer effektivt kan skapa värde för våra kunder. Speciellt i tider med hög instabilitet och osäkerhet är det viktigt att kunna leverera snabbt och effektivt och ha en snabb återkoppling mellan marknaden och organisationen.

När företaget förstått vad man borde leverera och varför, kan man applicera princip 5 (Optimera flödet) för att organisera och höja effektiviteten.

Princip 4: Validera förändringar i små steg

Alla organisationer har förändringsenergi. I en mekanistisk tankevärld vill man standardisera och effektivera, och lokala ändringar är därför av ondo. I den organiska metaforen vill vi i stället dra nytta av växtenergin och tillföra en riktning enligt företagets strategi. Vi börjar från nuläget och utnyttjar det goda som redan existerar i organisationen och dess kultur. Vi utför små experiment som vi validerar, och agerar sedan enligt vad vi lärt oss.

Detta gör det möjligt att:

  • Öka förståelsen och acceptansen för förändringar. Ju mindre förändring, desto lägre tröskel att experimentera.
  • Reducera risken och trasslet med att under en längre tid behöva jobba med både ett gammalt och ett nytt arbetssätt samtidigt — en vanlig huvudvärk inom långa, förplanerade förändringsprojekt.
  • Identifiera återkommande positiva och negativa mönster och antingen förstärka eller dämpa dem.
  • Standardisera det som har validerats och stabiliserats. Det är lättare att omfatta och kopiera sånt som bevisligen fungerar fint i grannteamet.
  • Koppla experimenten till specifika strategiska initiativ och köra många experiment parallellt i olika team. På så sätt kan vi snabbare validera hypoteser och antaganden.
  • Förstå och återskapa de villkor som gällde i utgångsläget då en frivillig grupp utfört ett lyckat experiment. Vi kan också försöka återskapa de katalysatorer som gjorde det möjligt för resultatet att visa sig snabbare och mer effektivt.

Princip 5: Optimera flödet

Denna princip fokuserar på att optimera flödet av jobb i den riktning där värde skapas och så att effektiviteten är som störst. Insikterna som uppstår när man implementerar princip 3 (Fokusera på att skapa värde) är högst relevanta, och här använder man beprövade Lean-principer.

Kärnan i princip 5 är flödesmodellering, med speciell fokus på identifiering av onödiga synkroniseringar av olika flöden. Kombinationen av tvärfunktionellt arbete och kontinuerliga möten för att begrunda situationen och förankra beslut kan ge upphov till en kultur där stressade medarbetare rusar från mötesrum till mötesrum och aldrig har tid att på riktigt göra sitt jobb. I de flesta fall kan sådana möten ersättas med asynkrona informationsflöden som gör det möjligt för individer att förstå och påverka beslut och skedesförlopp utan att behöva delta i en massa möten. Lämpliga verktyg är bl.a. arbetstavlor och informationsmonitorer.

Enligt princip 4 (Validera förändringar i små steg) bör man konstant göra små ändringar i processer och system. De första versionerna är vanligtvis inte särskilt effektiva och det lönar sig därför att vänta med princip 5 tills den nya processen har funnit sin form.

Här kan ni titta på vår korta introduktionsvideo till ORGANIC agility!

Taggat under: