Değişim/Dönüşüm Ajanlığı Notlarım

Organizasyonlar çevik yöntemlere geçiş yaptığında ya da bir transformasyon sürecine girdiğinde herkesin rolünde ya da sorumluluğunda bir tür geçiş yaşanır. Artık takımlar halinde çalışmaya başlayan farklı birim ya da yetkinlikteki insanlar, ekiplerini kontrol etmek ve insanlara iş atamaktan iş çekmelerine  evrilen Agile yöneticiler vbg. Doğayı gözlemlediğimizde  bu değişimlerin ne kadar doğal ve organik olarak gerçekleşiyor olduğunu görürüz bu zaten farklı bir şey değildir çünkü zaman akıyordur zaten ve değişim tetikleyicisi ortamdadır, yani sonbahar geldiğinde bazı ağaçların yaprakları sararır, dökülür bazıları ise yeşil kalır dökülmez.

Onun kadar doğal olan ise aslında sadece çevik dönüşümler değil organizasyonların da var olmaya devam edebilmek için değişim içinde olması. Değişim konusunda elbette çok uzun yazılar ve deneyimler paylaşmak ta mümkün . Bu yazıyı kaleme almaya da organizasyonel dönüşüm sürecinde çalıştığım bir şirkette geçen haftalarda yaşadığımız bir olay teşvik etti. Bundan 1 sene kadar önce çalışmaya başladığımızda beyin fırtınası ve değerlendirme konuşmasında  bana göre çok bariz olan  ama organizasyon yöneticilerinin kendileri için uygun olmadığını düşündüğü bir pratiği geçen hafta artık bizim buna ihtiyacımız var diyerek sahiplenmeleri değişimin aslında sürekli devam ettiği ve bazen de değişmek isteyenler gerçekten farkına vardığında, zorlandığında ve istendiğinde uygulamaya alındığını tekrar tekrar bana hatırlattı. Aynı şekilde değişim sorumluluğunun da organizasyonun , kişinin kendisinde olduğunu da ve istedikleri takdirde doğru koçlukla her organizasyonun bunu yapabileceğini de göstermiş oldu. Burada değişim ajanı olan kişilere kendimce çıkarım da bu süreçte beraber çalıştığımız organizasyonları iyi tanıyarak, değişimi içsel ve kendi kararlarıyla ilerletmek konusunda eğitim, tavsiye, koçluk, ve danışmanlık vermek ama hepsi ile ayrı ayrı bir farklı yöntemlerle çalışmakta görevimiz olduğunu düşünüyorum.Bir de sabırlı olmak tabi, değişimi sindirerek içselleştirerek yürütmek. Organizasyon ve bireylerin değişime reaksiyonu ve yaşama süreci farklı oluyor. Bu da değişmeyen bir gerçek. Ben özellikle de her organizasyonun ayrı bir zenginlik ve potansiyeli olduğunu bilerek farklı yaklaşımları kullanmak için onları merak ederek keşfetmemiz gerektiğine inanıyorum , işimin bu tarafından çok keyif aldığım taraflarından biri de bu.

 

Tecrübelerimle çok örtüştüğü için  bu yazıda değişimin doğasına ilişkin Virginia Satir’in modeli hakkında çok kısa bir paylaşımda bulunmak istiyorum. Burada modele ilişkin çok genel bir bilgi vererek aslında yazının başından bahsettiğim gibi değişimin  bir süreç olduğu  ve farklı aşamaları olduğuna  dikkat çekmek asıl amacım. Modelin tamamına ilişkin detaylı bilgi edinmek isteyenler internetteki sonsuz kaynağa ulaşabilirler.

 

 Virginia’nın yaklaşımı bireysel değişim döngüsü üzerine, bire bir yaptığımız çevik koçluk çalışmalarında danışanı anlamaya çok güzel bir yaklaşım sergiliyor, ben bunun takımlar ve organizasyonlar için de geçerli olduğunu düşünüyorum.

Virginia temelden başlayarak çalışmayı severdi – sadece davranışları değiştirmeye odaklanarak değil, düşünceler ve duygular düzeyinde çalışarak sorunun kökenine inmeye önem verirdi. Birine koçluk yaparken baktığımız her şeye – özlemlere, beklentilere, algılara ve hislere saygı duydu ve bunları araştırdı.Takımlar içinde bu doğru değil mi, bir motivasyonla beraber gelmiş insanlar hangi beklenti içindeler ve neler hissediyorlar? Kişilerin değişim motivasyon ve ihtiyacı ile kurumların motivasyon ve ihtiyaçların uyuşması, işte bu transformasyon süreçlerinde kilit bir nokta, burada ortak motivasyon ve fayda bulunmalı. Bunu anlamak ve bilmek  önemli…

Değişim söz konusu olduğunda, Virginia ilk adımın her zaman pozitif bir bağlam yaratmak olduğuna inanıyordu; umut aşılamanın – değişimin mümkün olduğuna dair inancın – önemli olduğuna inanıyordu.Çoğu zaman insanlar değişimden korktukları ya da tereddüt ettikleri ve aslında doğru iletişim ve yeterli bilgilendirme olmadığında değişime direnç gösteriyorlar. O yüzden temiz bir dille , şeffaf şekilde pozitif bir bağlam yaratarak değişimden etkilenen herkesle bilginin paylaşılması önemli.Çevikliğin temelindeki şeffaflık işte burada devreye giriyor.

Bir organizasyona, bireye ya da takıma değişim konusunda koçluk yapıyorsak/destekliyorsak  kendi dürüstlüğümüz aracılığıyla güven inşa etmemiz gerektiğine, saygı güven ortamı yaratmamız gerektiği aşikar. Yargılamadan arınmaya çalışarak, eşit mesafede durarak ve oldukları gibi kabul ederek sürece başlamakta önemli.

 

Virginia, değişim sürecinde olanların salt dar alanda EYLEMLER ve SONUÇLAR’a odaklanmaklarının yanı sıra değişim SÜRECİNE odaklanmalarına yardımcı olmanın önemli olduğuna inanıyordu. Bunun anlamı, değişimi yapma SÜRECİNİN – bu süreçte öğrendiklerimiz ve başardıklarımızın – bu değişimin nihai sonucu ve sonuçları kadar önemli olduğuna inandığıdır. Yani aksiyonları adım adım uygularken arada durup şimdiye kadar yaptıklarımız nasıl bir etki yaratıyor ve biz burada ne öğrendik bakışını korumamız lazım.Virginia’nın bireylerin değişim sürecinde geçirdiği olarak  tanımladığı altı aşama:

  1. Statüko
  2. Yabancı (yeni) Unsurun ortamı girişi(değişim tetikleyicisi)
  3. Kaos
  4. Entegrasyon
  5. Uygulama
  6. Yeni Statüko!

 

Dolayısıyla değişim ajanı olarak beraber çalıştığımız takım, birey, organizasyonun bu modelde de vurgulandığı gibi hangi aşamada olduğunu ve bu aşamalarda hangi yetkinlik ve yaklaşımımızı kullanabileceğimizi ayırt etmemiz gerekir.

Değişim konusunda değinmek istediğim diğer konuda, salt bir gerçek, doğru varmış ve mucizevi olarak her problemin cevabı olabilirmiş bazı şeylere bel bağlayarak tek yönden bakmamız.. Çevik koç/değişim ajanlı olarak Scrumın organizasyonlara ne kadar pozitif katkılar sağladığını görmekle birlikte bir diğer örnek olarakta Scrum Guide ın güncellenmesi sonrası sosyal medya paylaşımlarının beni biraz şaşırtması. Yani şu ki Scrum Guide ın Kasım 2020 de güncellenmesi ve eski versiyonlarıyla farklılıklarına ilişkin o kadar çok paylaşım yapıldı ki, sanki organizasyonların bütün problemlerin/ değişim yönetimini bu bir kaç değişiklik  bekliyordu/çözebilir gibi bir yanılsama hissi oluştu bende. Bu guide da yazmadan önce ürün/servis vizyonu üzerinde bir organizasyonu , takımı ortak amaca hizalandırmadan  onları başarıya taşımanın mümkün olmadığını zaten biliyorduk. Aa guide da yazmıyor diyerek buna ihtiyaç olduğunda kullanmamız gerekmiyor muydu? Elbetteki Scrum ın  deneyimlerle evrilmesi çok güzel ve bunu yazılı hale getirmekte  ama  bazen bir değişimde bakış açısını sadece  araçları uygulamayı değiştirmeye odaklamak, sadece aksiyon yönetmeye çalışmak günün sonunda şuna da varır; e hadi uyguladık, neden bir şey değişmedi sonuç söylemleriyle karşılaşabilir. Burada önemli olan çerçeveleri, araçları bir model olarak kullanmak ama süreç içerisinde ortaya çıkan problemleri de öğrenme sürecine dahil etmek ve bunları görmezden gelmemek. Yani bu modelde bu yok demek yerine neye ihtiyaç varsa sorun çözmek için çerçeveye eklemek ki Scrum zaten genel tanımlamaları dışında bizim işimize yarayan pratik ve yaklaşımlar için başından beri alan açmış bir çerçeve…

Bu yazıda kıssadan hisse değişim /dönüşüm ajanlığına ilişkin  son günlerde aklıma gelenleri toplayarak paylaşmak istedim. Sizlerde deneyim ve yorumlarınızı paylaşırsanız sevinirim.

Sağlıklı günler,

Leave a Reply

Your email address will not be published.