Uzaktan Liderlik ve Motivasyonel Borç

Bu ayki temamız olan uzaktan liderlik konusunda, bu yazıda “Motivasyonel Borç” kavramını biraz açmak isterim. Pandeminin ve çoğu organizasyon için uzaktan çalışmaya başlamanın üstünden 1 yıl geçti.  Liderler ve hepimiz uzaktan çalışmaya dair çok şey öğrendik,  yeni koşullara adapte olmak durumunda kaldık. Devam edebilmek için yeni yetkinlikler ve beceriler geliştirdik. Ve hala da öğrenmeye devam ediyoruz, her gün kendimizi geliştiriyoruz.  

 

Bu dönem içinde çevremdeki iyi liderleri gözlemlediğimde, onlarla çalışırken farkettiğim husus şu oldu; en fazla gelişim gösterdikleri alan teknik bilgi seviyelerinden ziyade: 

 

  • sosyal becerileri,
  • sürdürülebilir ilişki kurma kabiliyetleri,
  •  kendi etki ve enerjisinin farkında olma ve uyumlanabilme becerileri.

 

Bazı lider arkadaşlarımla sohbet ettiğimde; ekibe alan açma, daha fazla dinlemede bunlara dahil.. Böyle davranan liderlerin bu karmaşık süreçte sürdürülebilir bir tempoda ve kendilerini daha iyi hissettikleri bir ruh halinde çalıştıklarını gördüm. Çünkü bu liderler “Duygusal Zekanın” ne kadar önemli olduğunun farkına varmışlardı 

 

Uzaktan Liderlikte Duygusal Zekanın rolü

Duygusal Zeka: Neden IQ’dan Daha Önemli Olabilir adlı kitabında Daniel Goleman, duygusal zeka fikrini popülerleştiren ve kuruluşlar içindeki etkisinin kanıtını gösteren ilk kişiydi. Tutkuyla, birinin duygusal durumu ile bunun yol açtığı eylemler arasında bir ilişki olduğunu savundu; bu da eylemler, olumlu ya da olumsuz olarak diğerlerini ve kuruluşu (esasen birlikte çalıştıkları kişileri) etkiler.

 

Bu ilişki doğrudan şu şekilde görselleştirilebilir:

 

Duygusal durum → Eylem → Etki

 

Bu, duygusal zekanın ölçülmesinin veya nicelleştirilmesinin arzu edilir veya mümkün olduğu anlamına gelmez, ancak kavramın ve etkilerinin farkında olmak çok önemlidir. Bir lider, liderlik ettiklerinin beklentilerini karşılamayan bir şekilde hareket ederse, benimsenen yaklaşım genellikle “daha iyi” olarak kabul edilse bile, kaçınılmaz olarak hayal kırıklığı ve memnuniyetsizlik olacaktır. Örneğin, bir kuruluşun kültürü son derece hiyerarşik ise, uzaktan çalışmaya geçildiğinde kişilerin/takımların kendi kendini örgütleyerek yapılması gereken işleri üstlerine alıp tamamlamalarını beklememiz ve ilerleme görmediğimizde de bunu ekibe yansıtmamız olumlu sonuç vermeyecektir. Bu hayal kırıklığı ve tatminsizlik burada Motivasyonel Borç olarak tanımlanmaktadır. Bağlama, beklentilere ve ilişkilere olan bu bağımlılık nedeniyle, kendi içlerinde olumsuz olan liderlik davranışları yoktur, bunun yerine belirli bir kültürel bağlamda yardımcı olmayan davranışlar vardır. Bu durumda lider takımıyla açık ve şeffaf bir iletişim kurarak yeni çalışma ve iş yapma modeline ilişkin bir çalışma anlaşması tasarlamalı, takım bu yeni düzene alışıncaya kadar onlara eğitim vermeli, mentorluk yapmalı ancak ondan sonra değiştirilmeye çalışılan bu yeni davranışı gözlemlemeyi beklemelidir. Lider,  değişimin kolay olmadığını; fiziken birlikte çalışırken bunun zaman aldığını bilirken, uzaktan çalışırken de farklı olmayacağını bilerek, sabırlı olmalıdır .

 

Uzaktan Çalışırken Motivasyonel Borç yaratmamak için neler yapılabilir?

 

  • Çalışma anlaşması oluşturmak, uzaktan çalışma ilişkisini tasarlamak önemlidir. İletişim, bilgi paylaşımı, toplantı yönetimi, beklenen davranış modellerine ilişkin açık ve net olarak konuşmak ve herkesin görüşünü almak önemlidir. Çevik takımların kullandığı çalışma anlaşması ister çevik yöntemleri kullansın ister kullanmasın uzaktan çalışan birimler, takımların kullanabileceği bir araçtır.
  • Beklentileri net ve açık ifade etmek; burada şeffaflık yani konuşulan kelimenin , isteğin üstünde anlaşmak, varsaymadan bilgi hizalanmasını sağlamak önemlidir. Hedef birliği oluşmalıdır. Haftalık/2 haftalık  hedefler koymak ve değerlendirmeler yapmak ekibi ve odaklı ve dinamik tutacak, iş birliğini arttıracaktır.
  • Takımın ihtiyacına göre günde bir ya da iki kez günlük check inler yapılmalıdır. Bu Scrum takımlarının yaptığı Daily Scrum aktivitesine benzer kısa bilgilenme ve hedefe doğru hizalanma ritüelleridir.
  • Şeffaflık sağlamak ve işi takip edebilmek  için uzaktan çalışan ekiplerin çeşitli dijital araçlar ile iş akışını görsel hale getirilmesi önemlidir. Bu lidere akıştaki dar boğazları , ekibin çözemediği engeller ve blokajları kaldırabilmek için hızlı görsel bir bilgi aktaracaktır. Ayrıca takımdaki kişiler de hedefe doğru ilerlerken işbirliği noktalarını daha hızlı yakalayacaklardır.
  • Motivasyonun temel kaynaklarından olan otonomiyi unutmamak önemli. Takıma/bireylere işi yapabilmesi için alan açılmalı, yaptıkları aktivitelere değil sonuca odaklanmalarını sağlamak önemlidir. Yani Kanban sistemlerinin önerdiği gibi insanları değil işi yönetmeye odaklanılmalıdır.
  • Takım/birey tarafından öğrenilmiş olan bilginin, tecrübenin organizasyon ve takım içerisinde yaygınlaştırılmasını, zorlukların üstesinden nasıl gelinebileceğini ve paylaşabilmesine yönelik takım içinde bilgi paylaşımı sağlanmalı, ekip basit ve güncel bir şekilde bu bilgileri tutabilmelidir. Kollektif aklın gücüyle kazanılmış bilgiler korunmalı ve tekrar keşfetme için  Yalın yaklaşımın önerdiği gibi zaman ve efor israflarının önüne geçilmelidir.
  • Sosyal etkileşim için de alan açmak önemli. Sadece iş odağı değil, düzenli aralıklarla sanal ortamda da kahve makinesi önü sohbet alanları yaratılmalıdır. Bunun için liderlerin  ve takımların yaratıcılıklarıyla güzel çözümler ürettiklerine sıkça rastladım.
  • Düzenli aralıklarla bir araya gelerek süreç, etkileşim alanında nelerin farklı yapılabileceğine ilişkin gözden geçirme  (Kaizen) toplantıları yapılmalıdır.
  • Uzaktan çalışılmaya geçildikten sonra çoğu çalışanın iş-yaşam dengesi ve uzayan çalışma saatleri konusunda sıkıntılar yaşadığını görüyoruz. Bunun için her şeyden önce tüm çalışma ortamlarından beklenti olan saygıyı korumalıyız. Nasıl olsa evden çalışılıyor diyerek hafta sonlarına – öğlen yemek aralarına toplantı ve çalışma koyulmamalıdır. Bunu gördüğüm için burada özellikle belirtmek istedim. Bu konuda Lider ve takım çalışma anlaşmasında netleşmeli ve ihtiyaç halinde refere etmelidir.

 

Bir lider yarattığı etkinin farkında olmalı, uzaktan da olsa ekinin söylemlerinden, davranışlarından  açıkça sorarak duygusal alan durumunu gözlemlemeli, varsaymamalı ve teyit etmelidir. Ancak o zaman yerinde, zamanında ve kendisine ilgiyle yaklaşan bir liderin varlığında takım önemsendiğinin farkında olur ve motivasyonel borç büyümeden temizlenir.

Leave a Reply

Your email address will not be published.