Çevik Koçlarımızı Tanıyalım

By Leave a comment

 Figen Yalçınkaya

 

 

 

 

 

 

 

  •     Biraz bize kendini tanıtabilir misin?

Ben Figen Yalçınkaya Ankaralıyım, Orta Doğu Teknik Üniversitesi mezunuyum. Mezuniyetten hemen sonra bir özel bankada MT olarak işe başladım. Bankacılık kariyerimde ilerledikten bir süre sonra Yurtdışında bir Türk bankasının kuruluşunda görev aldım. 7 yıl orada çalıştım Operasyonlardan sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevimden 2000 yılı ortalarında ayrılarak Türkiye’ye döndüm, 4-5 yıl sadece annelik yaptım. Sonra iş hayatına, büyük bir bankanın dönüşüm projesinde rol alarak geri döndüm. 2017 yılından beri de çevik çalışma projelerinde agile42 Türkiye bünyesinde, danışman, eğitmen ve çevik koç olarak çalışıyorum.

  •      agile42 ile yollarınız nasıl kesişti?

Çeviklik bir olma hali, ben de tüm iş hayatım boyunca rol model olarak değişen koşullara uymayı, şeffalığa , kendimi denetlemeye ve adapte olmayı sever bir şekilde çalıştım. Öğrenmeyi, okumayı, derinleşmeyi her zaman çok sevdim. Neşeli bir insan olduğum söylenir ve insanlarla etkileşim ve iletişimde olmak benim hayatımın bir parçası. Bu sebeple agile42 ile yollarımızın kesişmesi çok kolay oldu. Özgün, derinleşmeye ve kendince müşterilerine değer katmaya olanak veren bir şirketten sektördeki 2007 yılından beri bu konuda olan çalışmaları, uluslararası tecrübesi ve düşünce liderliğiyle çalışanlarına eşlik etmesi beni bu şirketin bir parçası olmaya ikna etti.

agile42 2007 den beri bütün dünyada sadece bu işi yapıyor çok büyük bir bilgi birikimi var. Çok farklı sektörlerde deneyimlerimiz var, çevik bir organizasyonuz, sadece anlatmıyor kendimize de uyguluyoruz dolayısıyla bu konunun uzmanı olduğumuzu rahatlıkla söyleyebilirim. 

Sektör bağımsız bir sürü farklı firma ile de çalışmak beni motive ediyor. Bu gün reel sektördeki ARGe ekiplerinden, yazılım ekiplerinden, İK ekipleri, , mağazacılık, giyim, yeme-içme , finans gibi bir çok alandaki farklı ekiplerle çalıştım, onların dinamiklerini çok iyi anlıyorum.

  • Peki siz hem eski klasik çalışma yöntemlerini, hem de çevik çalışma yöntemlerini deneyimlediniz, üst düzey yönetici olarak çalıştınız, siz tüm bu deneyiminizle  bunların arasındaki temel farkı nasıl yorumlarsınız, sonuçta her şekilde de bir iş yapılmıyor mu?

Haklısın her durumda amaç bir işin tamamlanması, bir değer yaratılması ve karlılık ama iş yapma şekilleri farklı, eskiden daha emir komuta zincirinde çalışıyorduk, herkes bir bölümde çalışır onun dışındakilerin işleri ile pek ilgilenmezdi hatta birim içinde kendi işini yapardın, müdürüne rapor verirdin, o da bir üst yöneticisine. Aynı anda çok iş yapmak yani multistasking bir artı, marifet olarak görünürdü! Dolayısıyla rekabetin teşvik edildiği, süreç ve kontrollerin baskın olduğu prosedürlere göre davranmak zorunda olduğun bir ortamdı, bu her zaman bankacılıkta biraz daha baskındır zaten. Şimdi çevik çalışma modelinde ise bireysel çalışmak yerine takım içinde çalışmak, takımın değer yaratmak için iş çekmesi ve bir süre dahilinde işi bitirmeyi taahhüt etmesi, kendi kendisini organize etmesi, süre sonunda yaptığı işi paydaşlarına göstererek geribildirim alması, ona göre adapte olarak işi ilerletmesi söz konusu. Bu çalışma şekli hızla değişen dış koşullara uyum sağlamak, kurum için hızlı rekabetçi ürünleri piyasaya sürebilmek, esnek ve sağlam bir organizasyon yaratabilmek için çok önemli. Ayrıca çalışan bağlılığını ve motivasyonu da arttırıyor. Stresi düşürüyor.

 

  • Peki, şirketlerin çevik dönüşümüne nasıl destek oluyorsunuz?

 

Yeni bir organizasyonla çalışmaya başladığımızda öncelikle assessment yaparak Şirketin vizyonunu, stratejisini, organizasyonel yapısını, insan kaynağını, süreçlerini, araçlarını, ürünlerini tanıyarak yani onlarla hizalanarak işe başlarız. Çünkü çeviklik hazır elbise değildir her organizasyona uygun şekilde tasarlanması , ilerletilmesi gerekir. İçinde yer aldığı piyasa şartlarını da göz önünde bulundurarak SWOT analizini yaparız çünkü organizasyon canlı bir varlıktır ve dışarıda esen rüzgarlar onu olumlu veya olumsuz şekillerde etkileyecektir bunu göz önünde bulundurarak strateji oluşturmak gerekir. Sonra organizasyonun kültür haritasını çıkarırız. Daha çok işbirlikçi mi yoksa rekabetçi mi, risk alan öğrenen bir organizasyon mu yoksa katı kuralları olan, kontrol mekanizmalarının çok güçlü olduğu bir atmosfer mi var buna bakarız. Tabiki her kurumda bu özelliklerden hepsi vardır fakat gene de bazı kültürel özellikler daha ağır basar. Buna bakarak çevik çalışmaya uygunluğunu değerlendiririz. Sonra yönetim ekibiyle bunu değerlendirip, neleri geliştirmemiz gerektiğini objektif bir şekilde konuşarak bir yol haritası oluştururuz. 

Sonrası kolay eğitimler verilir, takımlar oluşturulur ve takımlara uzun soluklu bir koçluk çalışması başlar.

  • Peki takımlara neden koçluk yapmak gerekiyor? 

Öncelikle şunu iyi bilmeliyiz ki çevik çalışma modellerini anlatmak 1 günlük iş ve kolayca anlaşılır ama uygulamaya başlayıp tüm çalışanların içselleştirerek ritüelleri yapması, değerleri yaşatmaya başlaması, süreçleri yalınlaştırması zaman alan bir süreçtir. İlk aşamada uzman desteği güvenli bir şekilde doğru yolda ilerlemeleri ve sistemi doğru kurgulamaları için şarttır. Biz öncelikle bütün dünyada uygulanan denenmiş pratikleri uygulayarak işe başlamalarını sağlarız. Bu işimizin süreçlerle ve araçla ilgili olan en basit tarafı, yani buzdağının görünen yüzüdür. Oysa buzdağının altında şirket kültürünün dönüştürülmesi meselesi vardır. Kültür söylemekle veya duvarlara yazmakla değişmez! Kültürü hareket ettirebilmek için birtakım pratik uygulamalarla davranışları değiştirmek gerekir. O davranış değişikliği yeni sonuçlar ve hikayeler yaratır. Bu hikayeler inanışları değiştirir. Ancak eski kalıpları kırıp yeni inançlar geliştirebildiğinde gerçekten çevik çalışma kültürünü organizasyon içinde yaşatmaya başlamışsın demektir.

Bunu bir örnekle dahada somutlaştırmak gerekirse: şirket içinde demokratik katılımın artmasını, çalışanların sorunlara karşı duyarlı olup, durumu iyileştirmek için sorumluluk almasını istiyorsunuz. Bunun için sağlıklı çalışan geribildirim döngüleri oluşturursun. Retrospektifler yaparak sorunu ve çözüm yollarını kendilerinin bulmalarını sağlarsın. Bu sürekli öğrenen ve kendini geliştiren bir organizasyona doğru ilk adımlar olabilir.

Tabiki çevik dönüşüm kısa bir yolculuk değildir burada en çok karşılaştığımız 2 sorun var

  1. Çalışanların değişime direnci: bizim burada bu çalışmaz! Kemikleşmiş bir yapıdan bahsederler bunun değiştirilmesinin pekte mümkün olmadığını ima ederler
  2. Yönetim kadrosu hemen her şeyin değişip sihirli bir değnek değmişçesine tüm sorunların hallolmasını ve takımların şahane bir performans seviyesine hemen ulaşmasını beklerler.

Oysaki Çevik koç olarak kendi çalışmalarımdan biliyorum ki, çeşitli birimlerde çalışan kişilerden oluşturduğumuz çapraz fonksiyonlu bir ekipte iletişim ve işbiliğini arttırmak için bazen aylarca çalışmamız gerekir. Kişilerin birbirlerine güvenerek, sırt sırta verip, yüksek motivasyonla en iyi kalitede iş çıkarmaları adım adım ilerlediğimiz bir süreçtir.

 

  • Koçluk yaparak takımın artık olgun bir takım haline gelmesi ortalama ne kadar bir süre alır?

Bu da takımdan takıma değişiklik gösterir ama 3 ila 6 ay arasında bir sürede Çevik yaklaşımı içselleştirdiklerini söyleyebilirim. Koç olarak takımların kendi hızına uygun ilerlemesini gözetmek gerekir.

 

Burada değinmek istediğim iki unsur var: 

  1. Yönetimin desteği ve takımlara alan açması “enpowerment” güçlendirmesi yetkilendirmesi ve çabayı gönülden desteklemesi.
  2. Takımların formasyonunun değiştirilmemesi yani sabit, tam zamanlı çalışanlardan oluşan takımlar.

Ne yazık ki pandemi süreciyle birlikte belirli iş kollarında işten ayrılmalar çok hızlandı. Bu bizim de çalışmalarımızı doğal olarak etkiliyor, takımın olgunluk seviyesine gelmesini geciktiriyor. Her işten ayrılan, her yeni girenle birlikte “takım anlaşmalarını” ziyaret ederek yeni gelenlere takımın değerlerini, çalışma şeklini, üzerinde uzlaştıkları davranış modellerini yeniden konuşmak gerekiyor.

Yönetimler biraz da alttan gelen derin dalga ile Çevik çalışma kültürünü organizasyonlarda uygulamaya başladılar. Şöyle ki 18. Yy.’ın hiyerarşik organizasyonel yapıları iyi eğitilmiş, akıllı ve dünya ile bütünleşmiş, vizyoner genç kuşağın iş hayatına bakış açısına uymuyor. Yaptıkları işe değer katıp katmadıklarına, iş üzerinde söz sahibi olup olmadıklarına ve organizasyonun sürekli öğrenmelerini ve uzmanlılarını destekleyip desteklemediğine bakıyorlar. Hem bu yeni jenerasyonu elinde tutmak hem de çağımızın çok hızlı değişen piyasa şartlarına uygun, krizlerden kolay etkilenmeyen, esnek ve sağlam bir organizasyon yaratabilmek için tutarlı bir kurum kültürü oluşturmak şart oldu.

Bunun için de yöneticiler eskiden süreçleri kontrol ederek işi denetlerken şimdi liderlik ve koçluk yaparak kurum kültürünün geliştirilmesi, işbirlikçi, karar alabilen, geri bildirim verebilen, değişen koşullara anında uyum gösterebilen, her seviyeden liderlik yapabilen bir çalışan profili geliştirmek için kolları sıvadılar. Bu nedenle biz değişim için kurumlara girdiğimizde hem lider kadrosuyla hem de işi yapan takımlar seviyesinde çalışırız. Çevik liderlik yaklaşımlarının da öğretilmesi, birlikte çalışarak mentorluk yapılması, kültürü yavaş yavaş dönüştürmek için gereklidir.

  • Peki bir organizasyonu çevikleştirmek için hemen tüm birimleriyle organizasyonel yapıyı değiştirmek ve tamamında bu yaklaşımı hayata geçirmek çevik bir yaklaşım mıdır?

Bu söylediğiniz oldukça radikal ve devrimci bir yaklaşım olur, oysaki bizim yaklaşımımız önce pilot çalışmalar yapmak, bir değer akışı seçip yöntemi uyguladıktan sonra değerlendirmek, gereken uyarlamaları yapmak, sistemin iyi çalıştığını gördükten sonra diğer yavaş yavaş diğer bölümlere de yaygınlaştırmak. Bu oldukça evrimsel bir yaklaşımdır. Değişimin yararını gören diğer iş aileleri değişime direnmek yerine motive olurlar, böylece isteyerek değişimi kendileri başlatırlar. Bunun örneğini çalıştığımız organizasyonlarda çokça deneyimledik, gönüllülük esasına göre çevik çalışmayı yaygınlaştırabildiğimizi bunun kolay ve güvenli bir yol olduğunu söyleyebilirim. Tam tersi Danışmanlarla çalışıp bir gecede tüm organizasyonun işleyiş tarzını değiştirerek ertesi gün artık böyle çalışacaksınız demek kaosa neden olabilir. 

Bir kez dönüşüm başladıktan sonra ise; eski ve yeninin uzun süre birlikte çalışması çok istemediğimiz bir şeydir. Kurum kültürünün gerçekten değişmesi, herkesin aynı çevik bakış açısına sahip olmasıyla tamamlanabilir. 

Tamamlanır dediysem de bu süreç aslında hiç bitmez. Çünkü çevik bir organizasyon sürekli öğrenen, test eden, sonuçlara göre kendisini adapte eden canlı bir organizmadır. 

– Peki Figen, işini aşkla ve tutkuyla yaptığını anlıyoruz, bunun dışında hobilerin neler?

Hayatta öğrendiğim en önemli şeylerden biri gerçekten tutkuyla yaptığın hobilerinin olması o zaman işte hiç sıkılmazsın, her an yapacak güzel şeyler bulursun.  Ben iyi bir yüzücüyüm yaz kış günde en az 1 saat yüzmeye çalışırım, gençliğimi buna borçluyum:))) kaymayı ve tenisi de çok severdim ancak sakatlanıp dizimden 2 kez operasyon geçirince artık pek yapamaz oldum. Deniz ve yelken de tutkularımdandır, zaten suyu ne çok sevdiğimi anlamışsınızdır. Yağlı boya resim yaparım, evimde kendi tablolarım asılı, çeşitli objeleri boyayarak süs yaparım tabi ki evim çok süslü:)) Astroloji bilirim, 4 yıl eğitim aldım çevremdeki eş, dost, akraba her daim haritalarına bakmamı ve gelecekten güzel  haberler vermemi bekler:)) hiç kırmam bakarım. Dahası birazda şifacı tarafım vardır Reiki bilirim ve sevdiklerime ihtiyaç halinde  gönderirim. Haa unutuyordum bir de, dans etmeyi çok severim ama pek yetenekli değilim:(((

 

Figen bu paylaşımlar için çok teşekkürler, renkli kişiliğini, analitik bakış açını ve değişim konusundaki tutkunla bizimle olduğun için teşekkürler.

Leave a Reply

Your email address will not be published.