İnsanları Değil Akışı Yönet!

Mike Freislich

Akış Anahtardır Çeviklik Onun Yan Etkisidir.

Akış anahtardır! Kısaca tanımlamak gerekirse, Akış; bir süreç doğrultusunda müşteri değerinin yaratılması ve teslimidir. Akış olmaksızın, organizasyonlarımız müşterilerimize değer sunacak kadar uzun süre dayanamaz. Kendi deneyimlerimle ilişkilendirerek organizasyonunuzdaki akışı nasıl göreceğinizi aktaracağım ayrıca Akışın önündeki engelleri belirlemek ve ortadan kaldırmak için ipuçları ve püf noktalarını anlatacağım.

15 yıldan fazladır çevik koç olarak çalışıyorum, her geçen gün organizasyonların daha fazla çevik çalışma yöntemlerini kullanmak istediklerini görüyorum. Çeviklik daha fazla görünürlük, daha fazla teslimat, daha kaliteli iş, memnun müşteriler ve daha mutlu ve daha bağlı çalışanlar vadediyor. Kulağa harika geliyor! Beni de kaydedin!

Çevik çalışmaya başlama” tarifi genellikle şöyledir:

  1. Herkese Çeviklik eğitimi verin— insanların çeviklik prensiplerini ve pratiklerini anlamaları önemlidir.
  2. İş gücünü yeniden yapılandırın — küçük çapraz fonksiyonlu ekipler yaratın bunların birbirine bağımlı olmamasına dikkat edin.
  3. Her takım ürün iş listesi ile çalışır— oradaki iş maddelerini veya müşteri hikayelerini tamamlar, tamamlanma hızlarını (velocity) her maddeye verdikleri ağırlık değerine (story point) göre takip eder, her devrenin sonunda en yüksek skoru yakalamaya çalışır.
  4. Ürün İş Listesindeki maddeler önceliklendirilir — bu önceliklendirme genellikle işin patronlarıyla yapılır ve onlar genellikle işle ilgili konularla çok yoğundurlar ve takıma neden bunun öncelikli konu olduğunu açıklamak için yeterli ve kaliteli zaman ayırma konusunda zorlanabilirler. Ben daha önce bu kişi olarak çalıştım dolayısıyla zorluğunu bilirim.
  5. Takıma koçluk etme— günlük stand-up toplantıları ve retrospektifleri kullanarak daha etkili hale gelmek — kısa öğrenme döngüleri oluşturmak.
  6. Takımların hızlarını toplamak — böylece organizasyonun hızını ölçeriz! Bu üretkenlik ölçüsüdür!
  7. Üretkenliği arttırmak için takım koçluğuna devam ederiz!

Bu başlamak için iyi bir yöntem mi? Belki. Bu bizim çevik çalıştığımız anlamına gelir mi? Kısmi diyebiliriz. Görünen tipik sonuçlar organizasyon içinde üretkenlikte küçük iyileştirme alanları, fakat nadiren  çevikliğin vaadettiklerini   hepsini kapsar. Aslında, bu şekilde değişimin neredeyse her zaman istenmeyen yan etkileri vardır. Örneğin değişime direnen tecrübeli çalışanları veya hoşnutsuz proje yöneticilerini kaybetmek.

Eğer oganizasyonumuzu bir şeyler teslim eden bir grup “takım” olarak görürsek, büyük resmi kaçırıyor olabiliriz. Dr. Russell Ackoff şu cümleyi ilk kez kurdu, “Sistem asla onun parçalarının toplamından oluşmaz. O parçalarının etkileşimlerinin bir ürünüdür.” Ackoff ekiplerin kendilerinden daha büyük bir “teslim sistemi” olabileceğini öne sürüyor. Daha önce “D” harfini duydunuz mu? Burada “Done”ı kastetmiyoruz tabi o da çok önemlidir ama kastettiğimiz “Dependencies” yani bağımlılıklar. Birçok ekibimiz “değer parçacıklarını” etkili bir şekilde yapıp teslim ediyor olsa da, organizasyondaki çok az ekibimiz diğer takımların çıktılarından etkilenmeden bağımsız bir şekilde çalışabilir. Diğer takımlara bağımlılık diğer bir deyişle “ beklemek” demektir.

Bekleyen iş öğeleri, genellikle bir tür ekip dışı etkileşim gerektirir, bu şekilde iş bloke olur. Toplantılar! Genellikle Ekiplerin bu etkileşimleri başlatacağına güvenmediğimiz için, Proje Yöneticilerini işin içine sokarız ki doğru takım doğru zamanda diğer takımla konuşuyor mu? Bundan emin olalım. Geniş matrix organizasyonlarda genellikle Proje Yöneticileri ve takımlar arasında çok fazla sayıda bu tür ilişki vardır bu sonuç olarak önceliklendirmeler konusunda çatışmalara neden olur “Her şey çok acil!”

Lean Thinking Yalın düşünce sisteminden biliyoruz ki bu “beklemeler” 7-8 ölümcül israftan bir tanesi. İsraf, müşteriye değer katmayan şeyleri gösterir. Muhtemelen eğer doğru bir şekilde müşteriyi aklımızda tutarak çalışırsak, teslimat ekiplerinden daha fazlasına odaklanmamız gerekiyor eğer gerçekten organizasyon içindeki israfı en aza indirmek istiyorsak bu böyledir.

Akış Nedir?

Kanbanın 6 pratiğinden bir “akışı yönetmek”dir. Kulağa hoş geliyor tamam ama bu ne demektir? Dan Vacanti’nin kitabında Actionable Agile Metrics, (uygulanabilir çevik metrikler) şunu söylüyor:

Akış; bir süreç doğrultusunda hareket ederek müşteriye değer yaratmadır.

Bir talebin geldiğini düşünün bu ürüne eklenecek yeni bir özellik olabilir ya da müşteri sorgusu. Eğer bu sadece 1 tek müşteri talebi olsaydı hemen takımdan takıma, kişiden, kişiye, bir aktiviteden diğerine akıtılarak çok çabuk bir şekilde tamamlanabilirdi. Oturulup beklenmezdi! İnsanlar ürün bir özelliğine katkıda bulunabilmek ve müşteri talebini yerine getirebilmek için onun başka birtakım özelliklerinin tamamlanmasını farklı birimlerden beklerler.

Şu ayrıma dikkat edin! Çalışanlar bekliyor, İşler akıyor! Bu ütopya müşteriler için doğru fakat sıklıkla organizasyonlar için doğru değildir. Boşta kalan “insanlar” = israftır. Organizasyon sistemine daha fazla eşzamanlı istek ekledikçe, işçilerin bir şeyler yapmak için bekledikleri süre azalır. Güzel! Meşgul çalışanlar = daha yüksek (ROI) yatırım getirisi, değil mi? Pek de doğru değil. Daha fazla iş eklemeye devam edersek, sonunda optimize ederek %100 meşgul çalışanlara ulaşırız. Ama, bunun yan etkisi, takımların ve bireylerin önünde iş kuyruklarının oluşmaya başlamasıdır. İş talepleri bu kuyruklarda boşta beklerler ve doğal olarak teslimat süreleri uzar.  Sonuç olarak şu ifade doğrudur, “Çalışanlar meşgul, işler bekliyor”— Bu bir şekilde karşıt çelişen gerçeklikler.

Bekleyen işler akan işlerin tam tersi. Müşteriye değer yaratma ve teslim etme süresi uzuyor. Öyle organizasyonlar gördüm ki müşteri talep tarihinden ürün teslimatına kadar geçen süre 700 gün! Bu senaryoda artık bu ürünün teslimatının bir önemi kalmış mıdır ki? Fakat takımlar Çevik! Sizi bilmiyorum ama bu bana pek Çevik gelmiyor ve beni gerçekten üzüyor.

Kuyrukta bekleyen İş İsraftır

Çevik takımlara sahibiz, neden kuyruklardan rahatsız olalım? Bizim “ürün İş listelerimiz” var!

Ürün iş listeleri iyidir — kısa oldukları müddetçe. Ne kadar küçük o kadar iyi! Ve, organizasyonda kuyrukta bekleyen sadece ürün iş listesindekiler değildir. Ürün iş listeleri genellikle takımın veya takımların önündeki ürün için yapılması gereken işleri gösterir. Peki bü iş listeleri nereden gelir?

Genellikle, kuyruklar iddialı büyük projeler ve girişimlerden oluşur. Bunlar takımların ürün iş listesinin önünde durur.  Bunlar genellikle iş yapmakla meşgul takımlar için görünmezdir. Bundan sonra hangi büyük işi yapmaya başlayacağına karar vermek zor bir görevdir. — Hatırlayın size İş Adamlarının fazlasıyla meşgul oldukları için teslimatı yapacak takımlara ayıracak yeterli, kaliteli zamanı olmayabileceğini söylemiştim. Her büyük iddialı projenin arkasında genellikle üst düzey bir paydaş bulunur, organizasyon içinde bir ağırlığı vardır, kararları etkilerler böylece bu tip iddialı işlerin hepsi çok önemli hale gelir.

Böylece iddialı bu işleri yapmaya başlarız. Ne kadar çok bu tip işlere başlarsak, onları tamamlamak o kadar çok zaman alır.  Fakat hala bu tip işleri ilave etmeye devam ederiz. Orta seviye yöneticiler, takımlar ve çalışanlar100% meşgul, fakat teslimat emeklemede! Kişilerin, takımların, projelerin, stratejik girimlerin önünde kuyruklar uzar gider. Hem de organizasyonun her seviyesinde. Daha uzun kuyruklar daha az Akış anlamına gelir. Yani her şeyin teslimatı daha da uzar….

Takımların daha akıllı çalışmasını sağlayın! Daha hızlı! Daha iyi! İnsanlar işi sahiplenmeli!

Yeterli kapasitemiz yok, daha fazla insan işe almalıyız!

Ne kadar erken başlarsak, o kadar erken bitiririz!

Eğer gerçek sorunu çözmek yerine bu mantraları tekrar etmeye devam edersek, alacağımız sonuç: çok para harcamış, acıyı arttırmış, insanların iş tatminlerini azaltırken ve çalışan bağlılığını düşürmüş oluruz.  Veya sıkıntıyı bu sefer başka bir iş alanına taşırız. Tipik olarak bu yaklaşım teslimatı iyileştirmek için sürdürülebilir uygun bir pratik olmaktan çok uzaktır. Çevik Manifesto ilkelerinde sürdürülebilirliğe referans bulacağınızı düşünüyorum.

Akışın Ölümüne nasıl katkıda bulunuyorum? (DOF deat of flow)

İşinizi yaparken baktınız mı? veya size şu soruldu mu:
  • Planlanan işi tamamlamak yerine sürekli acil işleri mi yapıyorsunuz?
  • İşinizi tamamlamak için takımın veya organizasyonun dışında birilerinin bloke olmuş bir işi tamamlamasını bekleyerek zaman kaybediyor musunuz? Ve sonra,
  • Beklerken kendinizi meşgul etmek için yeni bir işe başlıyor musunuz?
  • Daha çok çalışın ve daha fazlasını yapın — tüm enerjinizi geç vakitlere kadar çalışarak tüketiyor musunuz?
  • Daha fazla uzman işe alıyor musunuz?
  • İş gücü bilgi/beceri siloları halinde mi yapılandırılmış?
  • Ürünün yeni özelliklerine odaklanarak, önceki hataları ve kusurları sonraya mı bırakıyorsunuz?
  • Telefonları diğer bölümlere mi aktarıyorsunuz! (sanırım resepsiyonist değilsinizdir:)
  • Code dondurma, stabilize etme veya release gibi işleri sadece yılda bir kez mi yapıyorsunuz?

Bu işleri yapmamız gerektiğinde hangisini düzenli olarak yapmaya karar verirsek verelim, bu kartopu gibi kuyrukların uzamasını, bekleyen işleri arttıracaktır, bütün işlerin daha fazla beklemesine neden olacaktır —  Bu akışın ölümüdür.

Peki Akışı nasıl yönetirim?

Şu ifadeyi düşünün: İşe başlamak maliyetlidir. İşi bitirme para kazandırır.

Öyle görünüyor ki, bir işi bitirmeden ne kadar çok işe başlarsak, o kadar fazla para ve zaman alacaktır. Ne kadar çok iş bitirirsek, o kadar çok para gelecektir.

  1. Organizasyonunuzun hangi seviyesinde akışı iyileştireceğinize karar verin örneğin stratejik portfolyo, program, ürün, takım, insanlar. Organizasyonda ne kadar yüksek olursa, değişimin etkisi o kadar büyük olur. Örneğin bireylere veya ekiplere odaklanmak, organizasyonel Akış üzerinde en düşük etkiye sahiptir.Klaus Leopold, rethinking AGILE’ın yazarı ve Flight Levels Academy’nin kurucusu, organizasyonun çeşitli seviyelerinde oluşabilecek problemleri çözebilmek için geliştirdiği bir modeli var. Bu modelin adı Flight Levels (uçuş seviyeleri).
  2. Çalışmayı uçuş seviyesinde görselleştirin — Bir iş akışı görselleştirmesini birlikte oluşturmak için dağıtım sistemindeki diğer kişilerle birlikte çalışmak, sorunların nerede olduğunu görmek için önemli bir adımdır. Çok sıklıkla zeki birileri tarafından yapılandırılmış süslü araçlara güveniyoruz, bu bir amaca hizmet eder, fakat genellikle sorunları gizlemede harikadır.
  3. Görselleştirmeyi kullanmak, büyük kuyrukları tanımlayın ve onları temizleyin — bu, başlangıçta daha az çalışmaya başlamak anlamına gelir ve daha eşit akışa yol açar (ögelerin eskitilmesi) ve dolayısıyla daha yüksek düzeyde öngörülebilirlik sağlar.
  4. İş kalemlerinin yaşını ölçün — en azından iş akışındaki öğelerin ortalama yaşının zamanla azalıp azalmadığını görmek istiyoruz, belirli iş öğelerinin çok eskidiği durumlarda, bunların nasıl tamamlanacağına ilişkin konuşmaları hızlandırın. Aksi takdirde, hiçbir şeyi düzeltmedik! Demektir.
  5. İş kalemlerinin bekleme sürelerini ölçün— eğer akışı yükseltmek istiyorsak, bekleme sürelerini kısaltmamız gerekir (işi durdurun insanları değil).
  6. Yeni işe başlamayı bırakın ve olan işi bitirmeye odaklanın!— Başlayan işi bitirmeye daha fazla dikkat edin.

İnsanları meşgul etmek istiyorsanız, organizasyonunuzu insanları meşgul edecek şekilde optimize edin. Ama bunun yerine müşterilere değer sağlamak için optimizasyon yapmaya ne dersiniz?

Yazının orjinali sevgili Mike’a aittir. Biz Türkçe kaynak olarak olarak çevirisini yapıp sizlerle paylaştık.

Leave a Reply

Your email address will not be published.