Çevikliği , çevik organizasyonları konuşurken hep bir olma halinden bahsederiz . Yani bir takım etkinlikleri mekanik olarak yapmaktan, araçları satın alıp kullanmaktan öte günlük iş yapma şeklimize , bizi hareket ettiren değerler ve düşünce sistemlerine nüfuz etmiş , farklı disiplin ve konu uzmanlığına sahip insanların bir araya gelerek iş üretme, karar almaları, uygulamaları, takip etmeleri ve sorumluluğunu üstlenmeleri tüm bunları yaparkende öğrenmeleri ve keyif almalarından. O yüzden de bu yazıda karar verebilme halinden yani sürekli bir şekilde karar alan, sorumluluğun taşıyan takımlara, bireylere dönüşme sürecinden bahsedeceğim biraz. Bu yazıyı kaleme almak fikri sevgili Regina’nın yazdığı “İşbirliğini artıran 6 karar verme modeli” yazısını tekrar okurken oluştu.Yazımın içinde bazı yerlerde oraya atıflarda bulunacağım, öncelikli olarak karar verebiliyor haline geçmek üzerine neler gözlemliyorum, karar veren bireyler, takımlar için neler yapılmalı biraz bağlam oluşturmak istedim. Aynı zamanda organizasyonların karar verme haline geçişlerini desteklerken kullandığımız yaklaşım, model ve araçlardan bazılarını paylaşarak bu alanda çalışma ihtiyacında bulunan kişileri de desteklemek istedim.

Günümüz dünyasında etkili ve çabuk karar alabilmek organizasyonlar için çok önemli.Etkili karar almak çevikliğin göstergelerinden birisi. Neden mi, etkili karar alabilmek değişime adapte olabilme kabiliyetimizi destekliyor . Etkili karardan kasıtım ise sadece hızlı karar almak değil, doğru zaman dilimi içerisinde hareketlerimizi destekleyebilecek kararlar alıp, sonuçlarına göre adapte olabilme hali. Kararın zamanında alınmaması kadar sürekli değişen kararlar alıp insanların karar hızına yetişememesi de bize göre bir israf. Hele ki kendini örgütleyen takımlardan, insanları motive etmenin yollarından bahsederken onlara özerklik tanımanın iç motivasyon temel noktalarından birisi olduğunu bilerek farklı davranmakta yine bir israf.

Bir organizasyonun etkili karar almaya geçisinde birinci adımın mevcut durumun olumlu ve gelişmesi gereken yerlerine ilişkin şeffaf bir başlangıç noktası oluşturmak olduğunu düşünüyoruz. Biz takımlarla , liderlerle çalışırken organizasyondaki, takımdaki karar alma süreçlerini, kimlerin hangi alanlarda karar aldıklarını, karar almanın ne kadar sürdüğü ve bireylere karar alma alanı açıldığında iştahları ve alınan kararların sonuçlarından nasıl etkilenildiğini gözlemleyerek başlıyoruz.  Bunu da Organizational Scan  ,bire bir görüşmeler ve Organizasyonel arketip modellemeleri , takım assessmentlerı gibi çevik dönüşümünde kurumun durumuna bağlı olarak çeşitli araçlar ve yaklaşımlar kullanarak yapıyoruz. . Karar almada yaşanan sorunlarla ilgili bir kaç ortak model görüyorum.

• Karar almanın çok uzun sürmesi bir kaç sebebi var
• Alınan kararların sürekli değişmesi, sonuçları ve etkilerini anlayamadan kararı değiştirmek
• Karar alma yetkisinin belirli kişilerde toplanması, bir araya gelmiş insanların bu kişiler toplantıda olmadığı için kararı almak için ayrı toplantı düzenlemesi
• Karar almaktan çekinen kişiler, geçmişten gelen başkası karar alsın ben uyarım bakış açısının gelişmesi için zaman ihtiyacı yada karar almakla ilgili güvenli bir ortamın olmadığı düşünüldüğü için çekinceler
• Ürün yönetimi ya da projeler söz konusu olduğunda sıralandırmayla ilgili karar almak yerine aynı anda bir çok şeyi yürütme tavrının devam etmesi, dolayısıyla aslında karar almama hali
• Alınan kararlara göre ortak taahhüt ve hesap verilebilirlikle hareket edilmediği için kararların takipsiz kalması

Karar almaya ilişkin ve organizasyonun genel davranışlarına ilişkin verilere dayalı yaptığımız gözlemlerden sonra ikinci adım ise bunu liderlerle açık ve net bir şekilde görüşerek  ortak bir zemin üzerinden karar almadaki davranış değişikliğine ilişkin hedef belirlemek ve somut pratikler üzerine fikirleri toplamak. Alınması gereken kararların hepsini aynı sınıfa koymamak, bu konuda da hem takımlarda hem de liderlerde aynı dilin konuşulmasını sağlamak da bunun devamı.

Bu aşamada Cynefin sıklıkla refere ettiğimiz birisi. Çok özetle Cynefin, karmaşık durumlar için farklı şekillerde karar alınması gerektiğini belirleyen bir çerçevedir.

Takımın, organizasyonun aldığı, alabileceği kararlara bu gözde bakarak liderlerin, bireylerin ve takımların bundan sonraki süreçte nasıl karar alınacağına ilişkin bir ortak anlayışa gelmesi  ve karar alması  gerekiyor.:)Buraya bir gülücük koyuyorum çünkü gördüğünüz gibi karar alma haline geçmek için de bir sürü karar almak, bunu niyetli , istekli ve sabırlı bir şekilde sürdürmek gerekiyor.

Bundan sonraki adım ise kendi kendine örgütleyen bir ekipte takımların ve bireylerin karar alma delegasyonu için sıklıkla refere ettiğim ve kararların alınması için destekleyen araçlardan birisi de DECK yöntemi.  Bu İngilizceki Direction, Environment, Constraints ve Knowledge den geliyor.

Bu da aslında ister dijital olsun ister fiziksel bir ortam olsun bu süreçteki değişikliklerin şeffaf, takip edilebilir bir sistem ve anlaşmaya dönüştürülme konuşmasının sonucu.  Özetle Deck süreci nedir?

Bir DECK çalışması sonucu, delegasyonu şeffaf ve somut hale getirir ve lider ile takım arasında bir sözleşme haline gelebilir. Bir Kullanıcı Hikayesi gibi, bir DECK kartının metni, bir konuşma için yer tutucu görevi görür ve delegasyon anlaşmalarının şeffaf hale getirilmesine yardımcı olur. Beklentiler, dört kilit noktanın her biri tamamlanarak tanımlanır ve yönetilir:

• Yön :Belirli bir sorumluluğun devredilmesinin amacı nedir? Neden takıma taşınmalı? Ortak hedef nedir? Herkesin hedefi ve değeri farklıysa ortak karar almalarını beklemek mümkün değildir.
• Çevre: Delegasyonun geçerli olduğu bağlam nedir? Hangi kurumsal kurallar etkilenir veya değiştirilmesi gerekir
• Kısıtlamalar :Karar verirken uyulması gereken kısıtlamalar nelerdir? Kapsam dahilinde veya kapsam dışı olan nedir? Davranışı yönetmek için hangi kurallar veya yönergeler gereklidir.
• Bilgi: Yeni sorumluluğu yerine getirmek için hangi bilgi veya uzmanlığa ihtiyaç var? Eğitim gerekli mi? İyi kararlar vermek için hangi bilgilere ihtiyaç vardır ve bu bilgilere erişilebilir mi?

Bu şekilde bir ortam yaratmak hem karar almaktan çekinen takım üyelerinin uzman olduğu alanlarda liderlik göstermelerini teşvik edecek hem de kontrolün elden gittiğini düşünerek mikro yönetim yapmaya çalışan yöneticilerinden endişelerinden kurtulmalarını destekleyecektir. Bunu  karar almayla ilgili değişim yolunda olan bir çok organizasyonda  DECK çalışmaları fasilitasyonu sürecinde gözlemledim.

Ortam ve organizasyona bağlı olarak karar almaya geçiş hali için ortalamada bu hazırlıklar yapıldıktan sonraki aşaması ise bunu uygulamak. Liderlere ve takımlara davranış değişikliğine ilişkin koçluk yapmak. Sorumluluk almalarını teşvik etmek ve hesap verilebilirliğin kendilerinde olduğu konusunda mutabık kalmak. Denetleme ve adaptasyon için geribildirim döngülerini çalıştırmak. Bunu da sistemli yapmak gerekiyor. Retrospektiflerde, Kaizen ve yalınlaşma toplantılarında başlangıçta yaptığımız gibi karar alma hızı, kimlerin hangi kararları aldığı, yanlış alınan kararlardan geri dönüş maliyeti, gecikerek alınarak kararların maliyeti, yeni bağlamlar gibi bir çok farklı yönden bakarak öğrenme döngüsünü çalıştırmak gerekiyor. Bunun yanı sıra takımları işbirliğini artıracak ve hızlı hareket etmelerini destekleyecek çeşitli  karar alma araçlarıyla tanıştırmak ve kullanmalarını teşvik etmek gerekiyor. Hatalardan öğrenme, başarı hikayelerinin paylaşılması ve iyi pratiklerin yaygınlaştırılması, öğrenimlerin ilke ve prensiplere yansıtılması da bunun kültür yani olma haline gelmesini sağlıyor.

Karar almayı destekleyen araçlardan bazılarına şu blog yazısında ulaşabilirsiniz. Sizler hangi araçları kullanıyorsunuz? Bize yazarak kollektif öğrenme ve paylaşıma katkı sağlayabilirsiniz.