Usta Yöneticiler Uzaktan Çalışmada Neyi Farklı Yapar

By

Dr. Raghu Krishnamoorthy’nin  26 Ekimde Harvard Business Review’da yayımlanan “Usta Yöneticiler Uzaktan Çalışmada Neyi Farklı Yapar” yazısını okuduğumda gerçekten iyi bir çalışma olduğunu düşünerek sizlerle Türkçeye çevirerek biraz özetle ve birazda kendi çıkarımlarımla yorumlayarak paylaşmaya karar verdim, dilerseniz orijinaline bu linkten ulaşabilirsiniz.

2020’de pandeminin başlamasıyla birlikte uzaktan çalışmaya büyük geçişi kimse beklemiyordu. Yazar, yeni çalışma yöntemi ile ilgili olarak hem yöneticiler hem de çalışanlarla bir anket yapmış: “uzaktan yönetme ve yönetilme süreçlerinde” nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığı konusunu araştırmış. Araştırma sonucunda, çalışanların yöneticilerinin kendileriyle nasıl çalışmasını beklediklerine dair ince ve fakat önemli bir değişiklik olduğunu saptamış. Çalışanlar, yöneticilerinin müdahaleci olmadan, orada hazır olmaları, ellerinin işin üstünde ve operasyonel olarak uyanık olmalarını talep ediyorlarmış. Yöneticilerinin kendilerine “mikro management”  yapmasını istemiyorlar ama yöneticilerinin işlerini mikro düzeyde anlamalarını “micro-understand”  istiyorlarmış.

Yazar, mikro anlayışın ne olduğunu şöyle açıklıyor:

Mikro management, güveni zedeleyen, çalışanların yetkisini elinden alan ve diğer şeylerin yanı sıra kapsamlı incelemeler, kontrol listeleri ve onay seviyeleri şeklinde kendini gösteren yoğun yönetimsel müdahalelerle kısıtlayıcıdır. Mikro anlayış, “micro-understand” kendinizi ekibinizin iş akışına daha iyi entegre etmek ve sorunları uzaktan çözmekle ilgilidir. Mikro anlayışlı yönetici, güvenlik açıklarını belirleyebilir ve olası sorunlu noktalar için bir radar oluşturabilir. Mikro anlayış, güvenmekle, ancak beklenmeyen riskler olmadığından emin olmakla ilgilidir; yetki vermek, ancak çalışanların tökezlemesini önlemek için orada olmak ve esnek olmak, ancak her zaman uyarı işaretlerini dikkate almak şeklinde özetlenebilir.

Yazar, özellikle önemli bulduğu üç durumu tanımlıyor:

  • Öncelikleri belirlemek ve netleştirmek,
  • Problem çözmek
  • Kontrol etmek ve Şefkat göstermek.

Yazar şöyle anlatıyor: Liderlere uzaktan çalışmaya geçişi nasıl deneyimlediğini sorduğumda Larry, “Yolun yanlış tarafında araba kullanmayı öğrenmek gibi” diye haykırdı. “Daha önce olduğu gibi aynı hedefe gitmeniz gerekiyor, ancak artık farklı sinyalleriniz, ipuçlarınız ve kontrolleriniz var – ve buna alışmak biraz zaman alıyor!” demiş.

Pandeminin başlarında, bir Harvard anketi: liderlerin %40’ının uzaktan çalışanları yönetmeye hazırlıksız olduğunu ve %41’inin işlerini sürdürmek için mücadele ettiğini belirtmiş. Benzer şekilde, evden çalışanların sadece %40’ı üstleri tarafından desteklendiğini hissettiklerini belirtmişler.

İki buçuk yıl sonra, uzaktan çalışmanın kalıcı olduğu açık. Evde, ofiste ve farklı zaman dilimlerinde, giderek daha fazla dağınık ekip üyelerinin, performansının koreografisini yapma yükü; birçok yöneticiyi işin en iyi nasıl yapılacağı konusunda kararsız bırakmış. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, birçok yönetici, çalışanlarının ofise geri dönmesini tercih etmişler, ancak direniş ve hatta isyanla karşı karşıya kalmışlar. Sanıyorum uzaktan çalışmaya uygun işlerde yeni çalışma modeli hibritte olsa kullanılmaya en azından bir süre daha devam edilecek. Bu durumda çalışanların beklentilerini anlayarak yola devam etmek gerekmektedir.

Yöneticiler, uygulayıcılar olarak değil, kolaylaştırıcılar olarak pozisyonlandırılmış:

Uzak olsun ya da olmasın, bir yöneticinin özündeki rolü aynı kalır: çalışanları motive etmek ve performans mükemmelliğini sağlamak için kaynakları organize etmek. Yani yöneticilerin yaptıkları aynı kalır. Birçok yönetici, çalışanlarını göremedikleri zaman nasıl yönetecekleri konusunda endişelenir. “Presenteeism” veya işyerinde yüzünü gösterme ihtiyacının genellikle üretkenlik için gerekli olduğu varsayılırdı. Bununla birlikte, pandemi sırasındaki üretkenlik verileri, insanların iş yerinde geçirdikleri süre, fiziksel olarak orada bulunmaları ve izlenmelerine gerek olmaksızın da aynı üretkenlikte performans gösterebileceklerini göstermiş bulunmaktadır.

Yazar çalışmasında, çalışanların 2020’de evden tam zamanlı çalışırken yöneticinin rolünü daha fazla takdir etmeye başladığını gösteriyor. Ancak bu taktir şöyle gelişiyor, yöneticilerin zamanı, etkinliği veya fiziksel varlığı yönetmekten ziyade; sonuçları ve çıktıları yönetmeye başladıklarında takdir edilen iyi bir yönetici olarak değerlendirilmiş. Ayrıca çalışanlar, yöneticileri işin uzaktan yapılmasında daha da önemli bir kaynak olarak görmüşler. Yöneticilerinden, kişiler arası ve iş engellerini ortadan kaldırmak, birçok paydaş arasında koordinasyon sağlamak ve performanslarını yönlendirmek ve yönetmek için daha fazla zaman ve çaba harcamalarını bekliyorlar.  “Ankete katılanlardan biri, yöneticisinin oluşturduğu düzenli geribildirim mekanizmaları sayesinde; hedeflerimizi, başarılarımızı ve boşlukları sık sık gözden geçirdiğimiz düzenli toplantılar yapıyoruz, böylece ne yapılması gerektiği konusunda hepimiz aynı fikirdeyiz. Bu bize belirli bir düzeyde öngörülebilirlik ve tutarlılık kazandırdı.” demiş. Sanal bir ortamda, iyi yöneticiler uygulayıcılar olarak değil, kolaylaştırıcılar olarak hareket eder.

Sahada olmadan oyunun içinde olmak

Uzaktan yönetmek hassas bir dengedir. Liderler, aşırı gözetim uyguladıklarında mikro yönetimle suçlanırlar. Yazar çalışmasındaki bir katılımcının, müdürünün yaptığı her şeyi yeniden yapmakta ısrar ettiğini, öyle ki sonunda kendisinin en iyi işini üretmeyi umursamadığını belirtmiş. Micro manegement bu örnekte de olduğu gibi çalışanların hevesini kıran bir yöntem, çalışma ortamında güveni zedeliyor! Öte yandan, yetersiz izleme, sorunlu olan “bırakınız yapsınlar” tarzında bir liderliğe yol açabilir. Anket çalışmasındaki bir katılımcı, “Patronum haftalarca ortadan kayboluyor. Toplantılarda her zaman meşgul görünüyordu. Sanki onun için yokmuşuz gibi. Grubumuzdaki, her ekip üyesi patronla uyum sağlamadan kendi işini yaptığı için işler patladı!” demiş. (Bu da pek rahatmış😊bizde pek olası değil gibi)

Bu tür liderlerin her ikisi de çalışanların üretkenliğini ve moralini bozar. İşte burada mikro anlayış devreye giriyor. Oyunda çok fazla olan ama sahada olmayan bir koç gibi olmak.

Mevcut bir lider (var olma yetkinliği, anda ve orada her an ulaşılabilir olan lider), sanal bir ortamda daha iyi kurumsal sonuçlar ve artan çalışan katılımı sağlar. Buradaki mevcudiyet, ulaşılabilir, görünür, dikkatli olmayı ve sık sık bireysel ve ekip kontrollerine sahip olmayı ve ayrıca çalışanlar için görevlerini yerine getirirken değerli bir kaynak olmayı gerektirir.

 

Mikro anlamanın gerekli olduğu durumlardan bazı örnekler:

Önceliklerin belirlenmesi ve netleştirilmesi. Uzak bir çalışma ortamı, acımasız bir önceliklendirme gerektirir. Ekipteki herkesin neyin, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini anlaması gerekir. Mikro anlayış, amaçlanan ürünü zamanında ve gerekli verimlilik düzeyiyle üretmek için ayrıntılı, önceliklerin birlikte nasıl çalıştığını anlamayı gerektirir. (Yani iyi koordinasyona da ihtiyaç var) Katılımcılarımdan bir yönetici, haftalık düzenli döngüler oluşturarak (Kanbandaki kadensler gibi) nasıl öncelikleri ekiple birlikte belirleyerek netleştirdiklerini güzel bir örnekle anlatmış. “Bu disiplin, herkesin hedeflerine ulaşmada tam olarak nerede olduğunu bilmemi sağladı. Belirli sinyaller, nerede sorun yaşayacağımı, hangi takımların yardıma veya koçluğa ihtiyacı olduğunu, sürprizlerle karşılaşmamak için neleri ilerletmem gerektiğini tahmin etmemi sağladı. Gerçek zamanlı olarak önceliklendirmeyi, yönlendirmeyi ve netleştirmeyi başardım. Bu basit bir adımdı, ancak bunu pandemiden önce yapmamıştık. Kalıcı bir çalışma ritmi olarak devam etmeyi planlıyorum” demiş.

Problem çözme

Uzaktan çalışırken, problem çözme, potansiyel problemler için uyarı mekanizmaları kurmayı ve göründükleri anda zamanında düzeltmeleri içerir. Bu, yöneticilerin sürekli olarak tarama yeteneği geliştirmesi ve güvenlik açıklarını ve engelleri anında bilmesi gerektiği anlamına gelir. Bir yönetici olan David, ekibine bir şeylerin yanlış gittiğini hissettiklerinde bir toplantı çağrısı yapma yetkisi vererek bunu yaratıcı bir şekilde ele almış. Bunu “tehlike hissettiğinizde köy kulesindeki çanı çalmak” ile eşdeğer olarak nitelendirmiş. Toplantılara sorunun ciddiyetine  göre isim koymuşlar: “sivrisinek” sorunu veya “ejderha” sorunu toplantısı gibi çok ilham verici bulduğumu söylemeliyim. Toplantı için çağrı yapmak ve toplantıyla ilgili herkesin kendilerine yardım etmek için orada olmasını sağlamak ekip üylerinin sorumluluğundaydı. Yöneticinin rolü, destek sağlamak ve sorunun çözülmesine yardımcı olmaktı, ancak böylece çalışanların sahiplenmesini ve sorumluluk almasını sağlamış oldu. “Sorumluluğu ekip üyelerine devretmek, bir adım geri atmamı ve daha sonra özellikle ilgilenebileceğim konulardaki kalıpları gözlemlememi sağladı.” Demiş.

Kontrol etmek ve şefkat göstermek.

Check-in, kişiler arası güven ve bağlantıyı teşvik etmekle ilgilidir. Uzaktan çalışma, spontane bağlantı ve koçluk için fırsatlardan yoksundur. Bu nedenle bilinçli bir şekilde alan açılması gerekir. Pandeminin ilk günlerinde check-in popülerken, yöneticilerin, çalışanların duygusal boşalmalardan bitkin düşmeleriyle, zaman içinde önemi ve sıklığı azaldı. Ancak, uzaktan çalışma ortamında check-in’ler gereklidir, çünkü çoğu çalışan kendi yöneticilerini kuruluşlarıyla sahip oldukları en önemli bağlantı olarak görür.

Yöneticiler, isteseler de, istemeseler de sıkıntı zamanlarında çalışanlara genellikle duygusal ilk yardım sağlamaları gerekir. Niteliksiz yöneticiler genellikle check-in’leri check-up’a benzeterek çalışanlara izlendiklerini hissettirir. Diğerleri asla empati ve merhamet göstermez ve takımı yabancılaştırır. Sahte esneklik gösteren yönetici daha da kötüdür. Yazar bunu da örnek bir olayla açıklamış. Ankete katılanların pek çoğu ise yöneticilerinin kendileriyle bağlantı kurma becerisini takdir etmiş. Burada çok güzel bir anket sonucu var benim de takımlarıma koçluk yaparken farkettiğim bir şeydi: zoraki eğlenceden bıktıklarını belirtmişler yani illa sosyalleşeceğiz diye, uzun süreler ekran başında çalıştıktan sonra, birde akşam birlikte oyun oynayalım, sohbet edelim vs. çalışmayan bir pratik olmuş. Uzaktan çalışmanın insanileştirilmesi lider açısından özel bir sanattır ve bu açık yöntemleri olmayan yol ama deneysel bilinçli adımlarla gerçekleştirilebilir. Ellerine sağlık Dr. Raghu Krishnamoorthy yaptığın araştırma ile günümüz çalışma dünyasına katkılarından dolayı teşekkür ederiz.

Dr.Raghu Krishnamoorthy is the Senior Fellow and Director of the University of Pennsylvania’s acclaimed Chief Learning Officer doctoral program. His research is centered on the future of work, the workplace, and the worker, and he has written and lectured extensively on the subject. Raghu worked as an executive with 38 years of experience in human resources and learning prior to entering academia. He retired from General Electric after serving as the company’s chief human resources officer. He also served as the company’s Chief Learning Officer and head of talent over his 25-year tenure at the company, which included HR leadership responsibilities at GE Aviation and GE Healthcare, as well as assignments in other geographies such as Europe and Asia.