Başarı Hikayeleri

Çevikliğe doğru bir yolculuğa çıkmak genellikle organizasyon kültüründe bir değişiklik gerektirir. Çeviklik, bir dizi kural ve uygulamadan daha fazlasıdır. Çevik değerlere ve ilkelere uyumlu bir zihniyet gerektirir. Bu değişikliğin kurum kültürüne yaygınlaştırılamaması, çevik geçişi daha başlamadan sonlandırabilir.

Her kuruluşun kendine özgü bir kültürü vardır – organizasyon içinde işlerin nasıl yapıldığının belirli bir yolunu gösterir. Şirketteki insanların nasıl davrandığı ve birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunduğuyla ifade edilir ki, bu da sırasıyla geleneklere, inançlara, alışkanlıklara ve beklentilere bağlıdır. Organizasyon içindeki insanlar büyüdükçe, olgunlaştıkça ve ilişkileri geliştikçe veya yeni insanlar organizasyona yeni fikirlerle katıldıkça gelişir. Nasıl davrandığımız kadar kim olduğumuz da kurum kültürü üzerinde çok fazla etkiye sahiptir ve bir kültürün büyük görünümü veya resmi, çoğu zaman karmaşık, soyut ve tanımlamaya meydan okuyacak kadar soyut görünebilir.

Organizasyonun kültürünü nasıl anlayabiliriz?

agile42, de biz organizasyonun kültürünü anlamak için Organizational Scan™ (OrgScan) kullanıyoruz.  Aracı onlarca yıllık araştırma, deneyim ve teknolojiyi birleştirerek geliştirdik.OrgScan ile insanların etkileşimlerini, karar alma yaklaşımlarını ve duygusal tepkilerini yakalamaya çalışıyoruz ve bunu yaparken de kuruluşun kültürünün bir resmini oluşturuyoruz.

OrgScan insanların kuruluş içinde aldıkları kararlar ve bu kararların insanları nasıl etkilediği hakkında gerçek zamanlı veriler toplar. Bu verileri mikro anlatılar biçiminde yakalamak, veri noktaları ve konumları aracılığıyla hem niteliksel hem de niceliksel bilgi sağlar, bu da kalıpları ve kaymaları tanımamıza olanak tanır. Bir kuruluşun kültürünü, liderliğini ve çalışan katılımını şeffaf hale getirir ve iyileştirme fırsatları hakkında fikir verir.

Bir OrgScan’in en ilginç sonuçlarından biri, alınan kararlarla ilgili farklı faktörleri, kararların nasıl algılandığını ve nasıl etkilenildiği gösterir. Bu faktörler arasında karar verme hızı, bireysel veya ekip özerkliği, iletişimin netliği ve liderlik davranışının uygunluğuna ilişkin algı yer alır. Bu faktörler arasındaki karşılıklı bağımlılıkları analiz etmek, bir kuruluşun dayanıklılığı, iç ve dış zorluklara yanıt verme yeteneği hakkında fikir verebilir.

OrgScan  Dave Snowden’s Cynefin framework, The Cynefin Company’s SenseMaker® technology’e dayanır, ve Linda Doyle’s Vector Theory of Change aynı zamanda the renowned “Competing Values Framework” ünü kullanıyor, bu da bu kitapta anlatılmıştır: Diagnosing and Changing Organizational Culture by Kim Cameron ve Robert Quinn. Bu vaka çalışması için öneminden dolayı, Rekabet Eden Değerler Çerçevesi hakkında daha ayrıntılı bilgi vermek istiyoruz.

Rekabet Eden Değerler Çerçevesi nedir?

Rekabet Eden Değerler Çerçevesi: organizasyon kültürünü tanımlamak için kurulmuş bir modeldir. Örgütsel davranışları, yaklaşımları, inançları ve değerleri dikkate alır. İsmindende anlaşılacağı gibi, Örgüt kültürü içinde gerilim yaratabilecek rekabet halindeki veya çatışan faktörlere iki boyutta bakar.

İlk boyut olan esnekliğe karşı istikrar, standardizasyon ve kontrol amaçlarına kıyasla kültürün çeşitlilik ve bireysellik için ne ölçüde çaba gösterdiğini tanımlar.

İkinci boyut, iç oryantasyona karşı dış oryantasyon, kuruluşun süreçlere, rollere ve sorumluluklara mı yoksa pazar talepleri, müşteri ihtiyaçları ve rekabete mi daha çok odaklandığını açıklar.

Bu iki boyut,  aşağıdaki özelliklere sahip farklı bir kültür tipini temsil eden dört kadran oluşturur:

Liderlik davranışı grup içinde liderin baskın davranışı organizasyonu ve ortaya çıkan kültürü etkileyen bir faktördür

İşe karşı yönelimi işe yaklaşma şeklidir.

Etkililik Teorisi (effectiveness) bir organizasyon içinde başarıya götüren temel teoridir. Bu genellikle başarı ve başarısızlık hikayeleri aracılığıyla yayılır.

Değer Motivasyonları ise belirli bir grup veya bağlamda çalışan insanlar arasında içselleştirilmiş değerler ve motivasyonlardır.

Dört çeşit organizasyon kültürü

Hiçbir organizasyonun kültürü bu kadranların biriyle temsil edilmez. Hepsinde bu karekteristiklerin her birinden biraz bulunur. Aslında organizasyonun amacı doğrultusunda iyi dengelenmiş olması beklenir.

İşbirliği kültürü içsel odaklı ve çeşitlendirme için çabalıyor. İnsanlar bir şeyleri birlikte ve sürdürülebilir bir şekilde geliştirmek istiyor. Ekip çalışmasına değer verirler ve ilişkileri beslerler ve kendilerini ve başkalarını geliştirmeye olan bağlılıkları onları bir arada tutar. Fikir birliğini desteklemek, karar alma sürecinin daha uzun sürebileceği anlamına gelir. Bu tür bir kültürü üniversitelerde, yerel topluluklarda veya sosyal hizmetlerde bekleriz.

Kontrol kültürü ise güçlü bir iç odaklanma ve standardizasyon ihtiyacı ile tanımlanır. İnsanlar mükemmellik için çabalar ve performansı değerlendirmeye ve ölçmeye, süreçleri kontrol etmeye, verimliliği artırmanın yollarını bulmaya ve kaliteyi artırmaya odaklanır. Prosedürler insanların ne yaptığını yönetir. Bu kültür risk almaz çünkü başarısızlık inovasyonu engelleyebilecek bir seçenek değildir. Bu tür bir kültürü bir uçağın kokpitinde, bir acil serviste veya idari ofislerde bekleriz.

Yaratıcılık kültürü aynı zamanda çeşitlendirmeye yöneliktir, ancak İşbirliği kültürünün aksine, güçlü bir dış odak noktası vardır. Bunlar girişimciler, sanatçılar, vizyonerler ve bozuculardır. Bu organizasyondaki insanlar, ortak vizyonlarıyla bir arada tutulur. Yeni fikirleri deneyip değerlendirirler. Gelecek hakkında varsayımlarda bulunarak doğrulamasını yapıyorlar ve sürekli olarak yenilikçi çözümler bulmaya çalışıyorlar. Doğal olarak risk alırlar ve bir problemde her zaman bir fırsat görürler. Ancak, tipik olarak süreçlerden ve rutinlerden yoksundurlar. Bu tür kültür, erken aşamadaki başlangıç ​​şirketlerinde ve teknoloji endüstrisinde yaygındır.

Rekabet kültürü dışarıya odaklıdır ve aynı zamanda standardizasyon dürtüsü vardır.  Rekabetçi bir kültürdeki insanlar, sporculara çok benzer: hedefe ulaşmaya ve kısa vadeli kazanımlara odaklanan yüksek motivasyonları vardır. Geleceğin sürdürülebilirliğinden çok yarışmaları kazanmak veya anlaşmaları bitirmekle ilgilenirler, bu nedenle hızlı yanıtları ve kararlılığı takdir ederler. Kârı veya pazar payını artırmaya çalışırlar ve bu nedenle insanların gelişimi ve refahına yeterince odaklanmakta başarısız olabilirler. Tipik olarak, bir satış organizasyonunda veya reklam ajanslarında bu tür bir kültür yüksek yoğunlukta bekleriz.

İhtiyacımız olan kültürü nasıl elde ederiz?

Maalesef kültürü tasarlamak ve planlamak pek mümkün değil. Çünkü bu insanlar arasındaki kompleks ilişkinin bir ürünü olduğu gibi aynı zamanda organizasyon tarafından oluşturulan ritüellerin, süreçlerin ve politikaların karşılıklı bağımlılıklarıyla da oluşur.

Kültürün bu kompleks doğası gereği, döngüsel ve arttırımlı bir model uygulamak organizasyonel kültürü etkilemenin tek yoludur.  Daha tutarlı bir kültür oluşturmak için liderlik davranışlarından başlamak en iyi yoldur. Lider olarak davranış şeklini değiştirmek, doğal olarak işin yürütülme şeklini etkileyecektir. Bu yeni deneyimler başarılı olursa, insanlar birbirleriyle yeni başarı hikayeleri paylaşmaya başlayacaklardır. Yeterince insan yeni bir yaklaşımı benimseyerek başarıyı deneyimledikten ve sonuç olarak işlerini yürütmek için daha etkili ritüeller geliştirdikten sonra, en sonunda değer sistemi değişecek ve yeni değerler içerecek, organizasyon kültürünün değer motivasyonlarını değiştirecektir.

Çeviklik, bir dizi değerler ve ilkeler bütünüdür veya başka bir deyişle bir inanç sistemi veya zihniyettir. Çevik bir geçişin başarısının öncelikle kuruluşun kültürüne ve müşterilerle yakın işbirliği yapma ve değişime esnek bir şekilde yanıt verme isteğine bağlı olmasının nedeni budur. Daha çevik bir kültüre geçişin karmaşık sürecini yönetmek, bazıları için diğerlerinden daha kolaydır. OrgScan, hem başlangıç noktasının farklılaştırılmış bir perspektif sunar, hem de değişim yönünün keşfedilmesini kolaylaştırır. Birden çok hikayeyi entegre ederek ve duyulmamış ses bırakmadan sürekli geri bildirim sağlar.

OrgScan’in yararları

Bir Organizasyonda değişimi sağlamak zor bir süreçtir ve ne yazık ki çoğu zaman başarısız olur. Değişim girişimleri genellikle organizasyon kültürünün karmaşık doğasını göz ardı eder. OrgScan, önceden tanımlanmış bir uygulama planını takip etmek yerine, değişimi mevcut kültürle uyum içinde tasavvur etmek ve hayata geçirmek, bir sonraki olasılığa doğru ilerlemek ve kalıcı iyileştirme sağlamak için kullanılır.

İlk organizyonel (assessment) değerlendirme, organizasyondaki kişilerin  bakış açısıyla mevcut kültürel profilin ve bağlantıların bir haritasını çıkarır. Burada amaç, kültürde bir değişimi teşvik etmek, doğru liderlik yeteneklerini geliştirmek ve kuruluşun amacı için istenen kültürel uyumu yansıtan yeni modellerin ve davranışların ortaya çıkmasını sağlamaktır. Bunun için güvenli (safe- to -fail) ortamlar yaratarak uygun bir şekilde karar almayı teşvik etmektir. Hikayeleri ve yorumlarını toplamak için OrgScan’i kullanmaya devam etmek, kuruluşun sürekli olarak değerlendirilmesini ve kuruluş genelindeki gelişmeler ve değişiklikler hakkında anında geri bildirim sağlar.

Organizasyonel kültür şirketin özündeki karmaşık bir sistemdir. Kültür hem esnek, hem de adaptiftir bu onun aynı zamanda büyük kapsamlı değişikliklere karşı oldukça sağlam olmasını sağlar. OrgScan gibi araçlar organizasyon kültürünün doğasını vurgulamaya ve onu gelişimsel hedeflerle uyumlu hale getiren değişimleri teşvik etmenin ve kolaylaştırmanın yollarını tespit etmeye ve izlemeye hizmet eder.

Vaka Analizi

Örnek olay incelememiz, Organizational Scan™’in kurumsal kültürü nasıl bağlamsallaştırdığını ve onu kültür çerçevesi içinde arzu edilen sonuçlara doğru kaydırabilecek önlemleri mümkün kıldığını göstermektedir. Müşterimizin hedefi, pazara giriş süresini kısaltmak ve inovasyonu hızlandırmak için daha çevik bir çalışma yöntemine geçmekti.

Organizasyonun Ürün geliştirme bölümünden 79 kişi  Ağustos ve Kasım 2021 arasında OrgScan’e giriş yaptı. OrgScan, bir temel oluşturmak ve kuruluşun kültürünü daha net bir şekilde anlamak için veri ve içgörüler sağladı. Daha fazla araştırma ve gerektiği noktalara müdahale için temel sürtüşme noktalarını ortaya çıkardı. agile42, verileri kapsamlı bir şekilde analiz etti ve kuruluşun çevikliğini güçlendirme hedefiyle ilgili temel gerçekleri, hipotezleri ve iyileştirme fırsatlarını içeren kapsamlı bir rapor oluşturdu.

Bulgularımızdan birkaçı aşağıda özetlenmiştir:

Karar alma süreçlerinde Liderlik davranışları

Bu datalar bize organizasyon kültürünün içe odaklı olduğunu göstermiştir.  Liderlik davranışının, kararların duygusal olarak nasıl algılandığı üzerinde büyük bir etkisi vardır; paylaşılan hikayelerde kararların çoğu, işbirlikçi liderlik davranışına daha fazla vurgu yapılması nedeniyle olumlu olarak algılanmıştır. Veriler, insanların genellikle, bu kararlar zor olsa bile, kararlara dahil olmak istediklerini ortaya koyuyor. Yöneticiler devreye girip daha kontrol edici bir yaklaşıma yöneldiğinde, bu durum ekiplerin önemli kararların dışında kalmasına yol açacağı için olumsuz algılanma eğilimindedir.

Veriler gözden geçirildiğinde Ürün geliştirme bölümü lideri kısaca şunu belirtiyor:

“Veriler, genellikle içgüdüsel sezgilerimizin çoğunu doğrulasa bile, resmi anlamak önemli ve can alıcı bir adım. Yönetim tarafından alınan kararların her zaman kötü olduğunu varsaymak yanlıştır, ancak eskale edilmesi gerekmeyen veya daha geniş katılımla karar verilmesi gereken bazı konuların olduğunu biliyoruz. Neyse ki, bunların hangi konular olduğu konusunda iyi bir anlayışa sahibiz. Bu ve kültürel açıdan neyin takdir edildiğinin daha iyi anlaşılması, önemli konuları daha iyi ve daha bilgilendirici bir şekilde kolaylaştırmamıza yardımcı oluyor.”

Karar vermek için harcanan zaman

Yeşil renkle sol, katılımcılar tarafından olumlu bir şekilde algılanan ve yorumlanan kararları, olumsuz olarak algılananlar ise sağda turuncu renktedir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, kararlarda hızlı bir geri dönüş daha olumlu algılandı ve organizasyon bu konuda yetkin olduğunu kanıtlayarak çeviklik ve inovasyon için verimli bir zemin sağladı.

Liderlik davranışı ve harcanan zaman

Daha önceki bulgulara dayalı olarak, aşağıdaki grafik hemen alınan ve sonsuza kadar süren kararlara odaklanır:

İşbirlikçi liderlik davranışı, ilk grafiğin gösterdiği gibi hızlı karar vermeyi mümkün kılarken, koordine edici liderlik davranışı gecikmelere neden olma eğilimindedir. Bu gecikmeler, insanların hüsrana uğramasının nedeni olabilir. Karar vermenin baskın yolu, kritik veya zor durumlarda bile işbirlikçi fikir birliği oluşturmaktır. Organizasyon içindeki insanlar genellikle kararlara dahil olmak isterler.

OrgScan verileri, sürece dahil olmayı ve daha hızlı geri dönüşü sağlayan işbirlikçi liderlik davranışı için net bir tercih sağladı.

Deney: Kariyer Yolları Tasarlamak

OrgScan’den elde edilen verilere dayanarak, istenen organizasyon kültürüne daha iyi uyacak yaklaşımlar kullanılarak etkileşimler oluşturmak için müdahaleler ve deneyler tasarlandı. Bu müdahalelerin sonuçları üzerine derinlemesine düşünme ve geri bildirim toplama, daha fazla ayrıntılandırma sağlandı. Yukarıda açıklandığı gibi, ekipler en çok işbirlikçi bir şekilde çalışmayı takdir ediyorlar. Ek olarak, karar vermeye yönelik yaratıcı yaklaşımlar ve riske toleranslı yaklaşımlar giderek daha popüler hale geliyor ve bu da kültürde arzu edilen yönde bir değişimi gösteriyor.

Buna karşılık, organizasyon kültürü Kontrol tipine kısmen bağlı kalmıştır bu, her zaman olumsuz olarak algılanamaz. Sağlanan veriler ve anlatıların daha yakından incelenmesi, merkezi karar vermenin ne zaman takdir edildiğinin daha net bir resmini verdi:

• Yönetimin görev alanına giren ve ekiplerden iletilen konular üzerinde yönetim karar aldığında memnuniyetle karşılandı.
• Ekibin katılımı olmadan kendileri için kritik kararlar alan yönetim genellikle olumsuz olarak algılandı.

Yönetimin kritik kararları kendi alma çabası, umdukları gibi karşılanmadı. Hatta yöneticiler ve takım arasında sürtüşmeye neden oldu, onların işini kolaylaştırmaya çalışırken, diğerleri kritik kararların alınması sırasında kendilerini dışlanmış hissetti.  Takımlar her zaman sonunda eskale etseler bile karar alma aşamasında yer almak istiyorlar.

İşbirliği ve Kontrol kültür türleri arasındaki sürtüşme, değişim için ilk çağrı noktası olarak görülüyordu. Hedefe yönelik deneyler yoluyla, katılımcıların kişisel konfor alanlarının dışına çıkmaları ve daha fazla organizasyonel gelişim için ortak bir başlangıç noktasına doğru hareket etmeleri sağlandı.

Yerleşmiş hikayelere ve bunun sonucunda ortaya çıkan kültürel profile dayanarak, tek taraflı çözümlerin, organizasyon içinde farklı yönlere sahip kişiler taraflardan anında veto alacağı bir alan belirlendi: Scrum Masterlar için roller ve kariyer yolları tanımlandı.

Deneyin parametrelerini belirlemek

Yeni bir rol için kariyer yolu tasarlamak, hem bir yön duygusu hem de gelişim potansiyeli sağlar. Sonuç, etkilenenleri muazzam bir şekilde etkileyecektir. Ancak böyle bir adımın ardındaki mantık açık gibi görünse de, seçilen yöntemler farklı bakış açıları ve kültürel tiplerden yaklaşıldığında büyük farklılıklar gösterebilmektedir. Bu boşluğu kapatmak, deneyler sırasındaki ana zorluklardan biriydi.

The Scrum Masters’ın ana odağı  kariyer yollarının şirketin liderleri ile işbirliği içinde geliştirilmesini sağlamak, üst düzey yönetim, yeni kariyer yollarının kendilerini organizasyon içindeki mevcut yapılara göre modellemesinin ve karşılaştırılabilir kalmasının gerekli olduğunu hissetti. Her iki taraf da hem öncelikleri hem de bakış açıları açısından farklılık gösteriyordu – Scrum Master’lar öncelikli olarak işbirliğiyle ilgilenirken, üst düzey yönetim yerleşik yönergeler içinde kalmak istedi.

Her iki tarafında ihtiyaçlarını karşılamak için bir deneme tasarlandı birlikte çalışarak Scrum Masterların kariyer yolundaki ana göstergeleri tanımladılar. Hızlı sonuçlar alabilmek için, üst düzey yönetim ve Scrum Masterlar, karar verme gücüne sahip üçer temsilci seçme konusunda anlaştılar. Dört oturum boyunca, bu temsilciler aşağıdaki sorular üzerinde çalışmak üzere rastgele eşleştirildi:

Scrum Master’ın sorumlulukları nedir?

• Belirli uzmanlık alanlarında kıdem nasıl değerlendirilir?
• Kıdemli pozisyonlar için gereksinimler, yetkinlikler açısından yeterince dengeli ve karşılaştırılabilir mi?
• Bir Scrum Master’ın kıdemini mevcut kariyer yollarıyla ve onların kıdem anlayışıyla nasıl eşleştirebiliriz?

Deneyi tasarlamak ve yürütmek

Bu oturumlar boyunca, deney grubuna odaklanmak, bir konunun daha küçük arttırımlarla ve tekrar gözden geçirmelerle ele alınarak çalışılmasının yararlı olduğunu gösterdi. Aksi halde çok geniş ve kompleks olan konu kolaylıkla ilerletilemeyebilirdi.  Mevcut yapılar ve modeller, bir Scrum Master’ın uzmanlık alanlarının rolünü ve genişliğini tanımlamadaki çabaları yönlendirmeye hizmet etti ve katılımcılar arasında ortak bir zemin yarattı.

Karar alma sürecinde organizasyonun kültürel ihtiyaçlarını ve çalışanlarının beklentilerini dikkate almak, sonuçlarının kalitesini ve süreci kabul etmelerini büyük ölçüde artırdı. Katılımcılar, deneyin sonucundan, uygulanma şeklinden ve birbirlerine olan takdirlerinden duydukları memnuniyeti dile getirdiler.

OrgScan kullanarak veri toplamak ve buna uygun bir deney tasarlamak daha iyi bir şekilde karar alınmasını ve bu kararların etkili bir şekilde iletilmesine ve en önemlisi bu bağlamda en uygun liderlik davranışını tanımlamaya yardımcı oldu.

Son düşünceler

Buradaki zorluk, genel iyileşme hakkında, başlangıçta ortak bir zemine sahip olmayan, farklı bakış açılarına ve yaklaşımlara sahip olan kişilerin, birlikte çalışarak kültürler arasındaki boşluğu bir köprü kurarak kapatmanın bir yolunu bulmalarıydı.

OrgScan data sağlayarak bu farklı bakış açılarının doğasını ve kapsamını tanımlamak, değişim ajanlarının karşılıklı anlayış oluşturarak deneyler tasarlayarak çalışmalarını sağladı, bakış açılarını genişleterek ortak bir temel çizgide birlikte ilerlemelerinin önünü açtı. Eskiden farklı taraflarda olsalar bile, kültürü kendi terimleriyle yeniden tanımlamaya başlayabildiler. OrgScan, kullanarak sürekli kendi gelişimlerini takip ederek bakış açılarını genişlettiler.

Ürün geliştirme departmanı lideri şu sonuca vardı:

“Değişim ajanları, belirli kararların veya davranışların bir kuruluşun atmosferini nasıl etkilediğini anlar. Üst düzey liderlik, nesnel verilere öznel izlenimler üzerinden değer verir. OrgScan verileri, karar vermenin organizasyon içinde nasıl algılandığını doğrulamamıza izin verdi ve izlenimlerimize sesli ve olgusal destek verdi. Bunu üst yönetim için çok daha somut hale getirdi ve çeviklik konusundaki tartışmaların yapısal bir tartışmadan, kültürel bir değiş tokuşa kaymasına yol açtı. ”

Yazarlarla tanışın

Simon Sablowski 2001 yılından bu yana yazılım geliştirme alanında çalışmış ve 2008 yılından bu yana çevik ortamlarda çeşitli yönetsel roller üstlenmiştir.

Simon, 2015 yılından beri agile42’nin bir parçasıdır ve liderler geliştirerek ve sürekli artan karmaşıklığın zorluklarına uyum sağlayarak kuruluşları desteklemektedir.

Lothar Fischmann 2015 yılından bu yana çevik geçişleri ve dijitalleşme girişimlerini desteklemiş, ağırlıklı olarak otomotiv ve otomasyon sektörlerinde deneyim kazanmıştır. 2020 yılından beri agile42 üyesi olarak odaklandığı alanlar: organizasyonel dönüşüm ve liderlik gelişimi. Aynı zamanda doktora çalışması yapmaktadır.