Bu yazıda size çevik dönüşüme başlamış, yeni girdiğimiz organizasyonlarda yaşadığımız duygusal engellerden biraz bahsetmek istiyorum. Aslında biz olmasakda, değişim süreçlerinde bunlar yaşanıyor, varlığımız sadece bu işin daha kolaylıkla atlatılmasını sağlıyor.   İnsan beyni çok ilginç çalışıyor, bilimsel araştırmalar onu daha iyi anlamamızı sağlıyor. İnsan beyni sosyal bir organ, örneğin biri reddedildiğinde veya haksızlığa uğradığını düşündüğünde beyinde ağrıyı kaydeden ön singulat korteksindeki bir savunma mekanizmasını harekete geçiriyor. Acı fiziksel veya düşünsel bir nedenden olsun, inanın beyin için hiç fark etmiyor, acı aynı acı, tekme yemişsin gibi acıyor. Bu bize fizyolojik veya nörolojik reaksiyonların doğrudan başkaları ile sosyal etkileşim sonucu şekillendirildiğini gösteriyor. Bütün organizasyonlar insanların birlikte yaşadığı sosyal bir sitem. Dolayısıyla yönetimin burada aldığı bir karar sadece şirketin karlılığını veya bir süreci etkilemiyor. Doğrudan orada çalışan insanları etkiliyor; bazen suratlarına bir tokat yemiş gibi, bazen de bir demet çiçek vermişsiniz gibi oluyor.

Söz konusu değişim olunca hemen hemen bütün insanlar, değişimin tehlikeli olabileceği gibi bir alt bilince sahip, çünkü belirsizlik insanların en korktuğu şeylerin başında geliyor. Bu içgüdüsel tepkiler, taa ilkel zamanlarımızdan bize kodlanmış şeylerdir. Düşünün, mesela ormandasınız, ileride yaprakların kımıldadığını ve tuhaf sesler duyduğunuzdaki tepkiniz ne olur? Koşarak, belki çığlık atarak kaçarsınız.  Bu her neyse sizin için iyi bir şans olabileceğini düşünmezsiniz. İnsanlar kendilerini tehlikeli pozisyonlardan korumak için çok fazla düşünmeden çabucak uygulayabildikleri belirli bir koruma mekanizması geliştirmişlerdir.  Aslında bu durumda “düşünmek” yapılacak işler listesinde “yapılmaması gereken” olarak kodlanmıştır. Çünkü sallanan dalların arasında gerçekten bir yabani hayvanın olup olmadığını düşünürken, analiziniz hayvanın midesinde son bulabilir.

Değişim ve korku, beynimizde oldukça derin bir düzeyde bağlantılıdır.  Resimde gösterildiği gibi insanlar alışkanlıkları, varoluşları veya kendi alanları gibi konularda herhangi bir tehdide maruz kaldığında PANİK moduna geçerler. Bu durumda ya savaşırlar ya kaçarlar ya da donarlar.

Tabi ki tüm modeller gibi bu modelde tam değil. Gerçekliğin bu kadar basitleştirilmesi hatalar ve birçok eksiklikler içerir. Buna rağmen bu yaklaşımı faydalı buluyoruz. Öyle ya da böyle insanların değişimden neden korktuğunu, neden böyle davrandıklarını anlamamıza yardımcı oluyor. Diğer modeller de desteklendiğinde net bir anlayışa sahip oluyoruz.

Panik halindeki reaksiyonlarımızın hepsi beynimizin amigdala denilen bölgesinden yönetiliyor. Bu kısma sürüngen beyinde diyoruz. Tüm omurgasızlarda, kertenkelelerde, memelilerde ve kuşlarda amigdala var.

Bir omurgasız hayvan güçlü bir tehdide maruz kaldığında, amigdalada acil yapılması gerekenlerle ilgili reaksiyona neden olur. Bu sadece basit bir refleks değildir. Refleks kaslarımızın kendiliğinden hareketidir. Fakat bu ilkel tepkiler beynimizin alt kısımlarında rasyonel düşüncenin altında gerçekleşir. Amigdala aslında üst beyin ile bağlantısını kopararak rasyonel düşünce fonksiyonunu engeller. Bu şekilde ilkel bir korkusu tetiklenmiş insanlar hem rasyonel argümanları anlamayabilir! hem de kendisi rasyonel düşünemeyebilir.

Enteresan bir şekilde belirsizliğin uzadığı ortamlarda, korku, anksiyete gibi benzer paternleri agile koçların gözlemlediği duygulardır. Örneğin agile uygulamalara geçiş aşamasında “scrum uygulamaya başlayacağız! pilot uygulama için en uygun ekip sizinki” dediğimizde veya “siz scrum ekibi oldunuz” dediğimizde insanlar arasında biraz merak, biraz da huzursuzluk hali olur.

Alışkanlıklar- Başlangıçta birçok insan agile metodunun iş alışkanlıklarını değiştireceği endişesini taşır. Zorlu – Rekabetçi kurumsal ortamlarda kişiler hayatta kalabilmek için kendi yöntemlerini geliştirirler. İşbirliğine ve takım çalışmasına şüphe ile yaklaşabilirler.

Örneğin; dürüst tahminleme yapmamayı öğrenmiş mühendislerle karşılaşabilirsiniz.  Genellikle işlerinin gerçek durumlarını saklama alışkanlığı geliştirmiş olabilirler. Şöyle derler aslında işin %90 bitti ama bazı teknik problemler çıktı. Bu işle ilgili post-it uzunca bir süre tahtada kalabilir.  Diğerleri, günlük toplantıların aptalca olduğunu düşünür. Bir özelliği tamamlamak günler sürdüğü halde, her gün rapor vermenin ne anlamı var diye düşünür. Oysaki Daily bir raporlama toplantısı değil iş birliğini geliştirmek, birbirinden öğrenmek ve günlük planlama yapabilmek için tasarlanmış bir toplantıdır.

Alanlarını Koruma – Scrum, aynı zamanda insanların iş alanları  için de bir tehdit gibi görünebilir, bazı ayrıcalıklarını kaybedebilirler. Şöyle ki:

Daha önceki proje yöneticisi olan biri, şimdi Scrum Master veya Product Owner oldu, daha önce sahip olduğu karar verme yetkisinin çoğu elinden alınıyor, takım birlikte karar veriyor ve herkes eşit pozisyonda. Veya Uzmanlar; yaptıkları işin detaylarını, diğerlerinin bilgisine açmak zorunda kalıyor! öyle ya artık şeffaf çalışılıyor ve ekibin birbirinden öğrenmesi teşvik ediliyor. Yazılım mimarları gördüler ki takım herhangi bir otorizasyon beklemeden “code” bazında gerekli gördükleri değişiklikleri yapabiliyorlar. Birçok işi de nasıl yapacaklarına kendileri karar veriyorlar.

Varoluş– bazı insanlar agile yöntemlerin kendilerinin şirket içinde varoluşlarına karşı bir tehdit unsuru olabileceğini görür. Özellikle birim yöneticileri bakarlar ki takım kendi kendisini organize etmeye başlamış. Test işini yapanlar testlerin otomatize olduğunu, uzmanlar aslında yaptıkları işin çok da özel olmadığını görürler. Agile dönüşümün içinde doğrudan yer almayan büyük çoğunlukla ”Scrum” kaygı veya düpedüz korku nedenidir. Siz de tepkiler nasıldı?

Tüm bu alanlarını değişeceği korkusu Paniğe neden olabilir. Başlangıçta insanlar gerçek duygularını pek göstermezler, çalışmaya başlayınca ekipler kurulup yeni yöntemler denenmeye başladıkça çatlak sesleri duymaya başlarsınız. Burası aslında tam bir kaos anıdır ve yetkin çevik koçlar burada takım koçluğu, birebir koçluk, teorik eğitim, takım anlaşmaları vs. gibi sırt çantalarındaki pek çok aracı kullanarak ustaca müdahale etmeye başlarlar.

Karşılaşılan olumsuz tepkiler:

Savaş– doğrudan veya dolaylı yollarla saldırırlar. Ağızlarını bozarak, korku salarak, belirsizlik ve şüphe yayarlar. Scrum toplantılarında pasif agresif davranarak. Bir süre oyunda kaldıktan sonra ani bir patlama ile bunun asla çalışmayacağını söyleyebilirler. Bunun gibi pek çok örnek sayabiliriz.

Kaçmak— Bazı insanlar fırsatını bulduğu anda başka takımlara kaçarlar, hatta bazen şirketten giderler. Kaçış fikri daha en baştan bu konular konuşulmaya başlandığında alınmıştır, ortaya çıkması zaman alabilir. Kişiler uygulamaya başladıktan sonra zamanla bu yeni metodu anlamaya ve kabul etmeye başlarlar.  Ancak yeni taahhütler vermiş veya yeni sözleşmeler imzalamışlarsa artık bundan geriye dönüş pek mümkün olamayabilir. Kaçmayıp anlamaya çalışanlar bu yeni yöntemin aslında kendilerine ne kadar çok alan açtığını ve işbirliğini nasıl geliştirdiğini gördüklerinde derin bir ohhh çekerler.

Donup Kalmak — Şaşırtıcı sayıda insan motivasyonlarını kaybederek aylar boyunca hiçbir değer üretemeyebilirler. Bilgisayar başında bir şeyler yapmaya devam ederler ancak sonuçta gerçek bir çıktı yaratamayabilirler.

Çalıştığımız bütün takımlarda çatışan, donup kalan örnekler gördük bazen de, Allahtan az da olsa kaçanlarla da karşılaştık. Bu yaklaşım bizim, agile başlangıçlarında neden insanların bu kadar akılcı olmayan şekillerde yaklaştıklarını anlamamızı sağladı. Bizim çevik koç olarak görevimiz: insanların bu anksiyete sürecini kolaylıkla atlatmalarını sağlamak. Biz orada olmasak da, siz liderlerinde bu tepkilerin farkında olarak değişimi yönetmeniz bekleniyor. Eminim hepinizin “gerekli olan yetkinlikler setinde” değişim yönetimi vardır.

Öncelikle çalışanların endişelerinin sebeplerini anlayarak, değişimin kendi şartları doğrultuşunda gerçekleşeceğini göstermek gerekiyor. Her takım veya her organizasyon kendi hızında ilerler. Hazmede, hazmede, küçük değişimler yaparak, yeni pratikler ekleyerek, deneyimlerinize göre ilerleyerek, küçük riskler alıp onu başarı veya başarısızlık hikayelerine dönüştürerek, organizasyon içindeki anlayışı, algıyı değiştirebilirsiniz. Değişime toptancı bakış açısı ile yaklaşmayıp, çevik bir bakış açısıyla yaklaşırsanız: Hem riskleri, hem de direnci minimize edersiniz. Ortak bir anlayış geliştirmek, organizasyon içinde iş birliği ve deneysel süreç kontrolünü öne çıkarmak, güvenli alan yaratmak siz yöneticilerin sorumluluğundadır. Bu atmosfer değişim için çalışanların motive olmasını ve elini taşın altına koymasını sağlayacaktır. Bu süreç sonunda ortaya çıkan sonuçlara siz bile inanamayacaksınız.