Bu blog yazısının orijinali Giuseppe De Simone tarafından kaleme alınmıştır. Yazıda özellikle vurguladığı şu kısım çeviriyi düzenlerken vurucu oldu. “Modern dünyamızın hızla değişen ortamında başarılı olmak için bir liderin sadece çok şey öğrenmesi değil, aynı zamanda öğrenmiş olduğu birçok şeyi de unutması gerekir.“ Bu yazı  2007’den beri Agile dönüşüm hizmeti veren agile42’nin farklı ülke ve kültürlerde uzun yılların deneyimini, farklı organizasyonlardaki Çevik dönüşüm ve yönetici ve liderlerle yapılan çalışmaları özetlediği için çok değerli buluyoruz, o yüzden  Türkçe olarakta paylaşmak istedik. Yazının İngilizce oriinal haline  burdan ulaşabilirsiniz.

Modern dünyamızın hızla değişen ortamında, ister büyük ister küçük şirket olsun, gelişen bir organizasyon oluşturmak ve sürdürmek büyük bir zorluktur. Yönetici ve liderlerin işin kendisini çok iyi anlamaları her zaman gerekliydi, ancak bugün yeni zorluklar da var. Günümüzde kuruluşların uyarlanabilir, yenilikçi ve insanlar için ilgi çekici olması gerekir. Modern dünyamızın hızla değişen ortamında başarılı olmak için bir liderin sadece çok şey öğrenmesi değil, aynı zamanda öğrenmiş olduğu birçok şeyi de unutması gerekir. Başarılı takımları ve organizasyonları beslemek için ihtiyaç duyulan yeni ve farklı davranışlar, beceriler ve araçlar vardır. Çevik liderliğin anlamlı bir etki yaratabileceği yer burasıdır.

İçerik

1. Çevik Liderlik Nedir?
2. Çevik Liderliğin İlkeleri
3. Çevik Liderlik Stilleri
4. Liderlik İçin Çevik Metrikler
5. Hizmetkar Liderlik
6. Çevik Liderlerde Duygusal Zeka
7. Yalın Çevik Liderlik
8. Çevik Liderlik Eğitimi

Çevik liderlik nedir?

“Çevik liderlik” terimi iki temel terimden oluşur: çeviklik ve liderlik.

Çeviklik bir sıfattır, fiil değildir. Yaptığınız, uyguladığınız veya dağıttığınız bir şey değildir: daha ziyade olduğunuz bir şeydir. Bir birey, bir takım veya tüm bir organizasyon olsun, bir sistemin bir özelliğidir. Kelimenin bir spor dünyasında kullanılmasının  bir nedeni var: çevik olmak esneklik ve öngörülemeyen koşullara hızlı bir şekilde cevap verme yeteneği ile ilgilidir.

Oxford sözlüğü liderliği “bir grup insana veya bir organizasyona liderlik etme eylemi” olarak tanımlar. Bu açıdan bakıldığında, liderlik resmi bir role bağlı bir şey değildir ve insanların doğuştan getirdiği bir özellik de değildir. Hepimiz farklı bağlamlarda lider ve takipçi olabiliriz. Liderlik sadece oluşturma yeteneğidir.

Photo by Randy Fath on Unsplash

Çevik liderlik, esnek olma, farklı yaklaşımlar kullanma ve bağlam ve ilgili insanlara uyum sağlama yeteneğidir. Bağlam, beklentilere ve ilişkilere olan bu bağımlılık nedeniyle, kendi içinde doğası gereği olumlu veya olumsuz olan liderlik davranışları yoktur. Daha ziyade, bağlama o andaki duruma az ya da çok uygun olan liderlik davranışları vardır.

Çevik liderlik, koşulları anlamlandırma ve belirli bir bağlamda liderlik ettiğiniz insan grubunun rahat hissettiği şeyle tutarlı davranışları benimseme yeteneği ile ilgilidir. Tutarsız davranışlar, belirli bir durumda yardımcı olmayan ve içinde bulunulan kültürel bağlamda olumsuz algılanabilecek davranışlardır. Bu nedenle, Çevik liderlik, yalnızca Çevik organizasyonlar için değil, bugünün ikliminde başarılı olmayı arzulayan herhangi bir kuruluş için yararlıdır.

Tutarlı ve Tutarsız Liderlik

Bir sporcunun gerçekten esnek olması için birçok teknikte ustalaşması gerektiği gibi, gerçek bir Çevik liderin de belirli bir “duruma” uyan davranışı sergileyebilmek için birden fazla liderlik stilinde ustalaşması gerekir. Bu oldukça zordur, çünkü hepimiz bir veya iki spesifik liderlik yaklaşımını benimser ve genellikle diğerlerini daha zor buluruz. Kendimizi rahat hissettiğimiz liderlik stilini benimseriz. Daha az rahat olduğunuz stillerini duruma göre uygulamazsanız, tutarsız bir liderlik gösterme riski çok yüksektir, bu da düşündüğünüzden daha zararlı olabilir.

Koçluğumda, aşağıdaki kalıbı birçok kez gözlemledim: Belirli bir organizasyondaki insanlar ne yapmaları gerektiğinin söylenmesine alışkındır. Bu şekilde rahat ederler, çünkü direktifleri takip etmek için ödüllendirildiler. Bir gün yönetici gelir ve “Şimdi Çeviğiz, bu yüzden kendi kendinizi organize edin ve en uygun olduğunu düşündüğünüz şeyi yapma yetkisine sahipsiniz” diyor. İnsanlar bunun ne anlama gelebileceğini merak ederek birbirlerine bakıp, “bize ne yapacağımızı söyle ve bizde yapalım” diye düşünürler.

Bu, tutarsız liderliğin bir örneğidir. Ortaya çıkan hayal kırıklığı ve memnuniyetsizlik Motivasyonel Borç olarak bilinir. Belirli bir liderlik davranışı bir duruma uygun görünse bile, ilgili kişilerin kültürel beklentilerine uyması gerekir. Aksi takdirde, büyük olasılıkla olumsuz bir duygusal tepkiye neden olacak ve potansiyel olarak motivasyonel borcu artıracaktır. Bazı durumlarda, etki o kadar şiddetli olabilir ki, insanlar ayrılmaya dahi karar verebilir. Tüm şirketlerin 2020-2022 yılları arasında tanık olduğu “Büyük İstifa”, tutarsız liderliğin uç noktalarında neler olabileceğinin harika bir örneğidir.

Bu nedenle, Çevik organizasyonların özerk ve kendi kendini yöneten ekipler üzerine inşa edildiği doğru olsa da bu değişim, bir gecede insanlara dayatılması rasyonel değildir. Bireyler ve ekipler, zaman içinde öğretilerek ve yönlendirilerek otonomiyi ve çevikliği geliştirirler. Bunun için liderlik ve çalışma ortamının iyi organize edilmesi, yetkilerin kademeli olarak uyarlayarak devredilmesi gerekir.  Çalışılanların kendilerinin en iyi versiyonu haline gelmeleri için ustaca yönlendirilmelidir.

Çevik liderlik ilkeleri

Son 15 yılda, daha çevik organizasyonlar yaratma çabalarına katılan birçok liderle konuşma şansım oldu. Bu liderlerin çoğu, kendilerine reçete edilen birçok “yapılmaması gereken” ve çok az sayıda “yapılacaklar” listesi verildiği için bir hayal kırıklığı ve gerilim hissettiklerini paylaştılar.

Bu liderler sürekli olarak “İnsanlara görev atfetmeyin!” gibi şeyler duyuyorlardı; Ekibe bir şeyi nasıl yapacaklarını söyleme!” veya “Takımın kendi başına alabileceği kararları almayın!” gibi.

Bu hayal kırıklığı ve belirsizliğin en yaygın sonuçları iki şekilde gerçekleşir. Ve her ikisi de potansiyel olarak zararlı olur: lider geri çekilir ve hiçbir şey yapmamaya başlar veya lider eskisi gibi davranmaya devam eder, hiçbir şey değişmemiş gibi yapar.

O zaman bunu nasıl ele alacağız? Bir 21. yüzyıl organizasyonunda etkili liderlik nasıl çalışır?

Photo by Yan Krukov on Pexels

Çevik Liderliğin Beş Temel İlkesi

Bireyler ve organizasyonlar makineler değil, öğrenmesi ve uyum sağlaması gereken canlı organizmalardır. Bu, her zaman takip etmemiz gereken önceden programlanmış kurallara sahip olamayacağımız anlamına gelir. Önceden programlanmış kurallar ve önceden tanımlanmış süreçler, olası tüm senaryoları tahmin edebildiğimiz ve bunları ele almak için önceden hazırlanabildiğimiz istikrarlı bir ortamda iyi çalışır. Peki ya tahmin edemediğimiz senaryolar veya yıkıcı değişiklikler?

Böyle bir bağlamda, kurallar yerine ilkeleri öğrenmek ve bunlara güvenmek daha etkilidir. Öncelikle bu ilkeleri karar verme ve liderlik tarzlarımıza dahil etmemiz gerekir. Daha sonra, yeni koşullar ortaya çıktığında, kullanmak için bu ilkelerle uyumlu, uygun uygulamaları tanımlayabiliriz.

Bunun için iyi bir benzetme ebeveynliktir. Çocuklar küçükken, onlara aile içinde yaşadıkları güvenli alanda iyi çalışan, uymaları için belirli kurallar verebiliriz: “Parmaklarını fişe sokma! Doğru otur! Önce ödevini bitir, sonra cep telefonunu kullanabilirsin!” Bununla birlikte, yetişkin yaşamının beklenmedik olaylarıyla yüzleşmek için büyümelerini ve donanımlı olmalarını istiyorsak, onlara kurallar vermeyi bırakmalı ve onlara ilkeleri öğretmeye başlamalıyız (örneğin, “Dürüst ol”). Ancak o zaman kendileri farklı durumlarda bu ilkeleri uygulayabileceklerdir.

Peki, hangi Çevik liderlik ilkelerini uygulamamız işe yarayabilir.

1. İnsanları değil, ortamı yönetin

Araştırmalar ve ampirik kanıtlar bize insanları kolay kolay değiştiremeyeceğimizi söylüyor: her sabah aynada gördüğümüz kişiyi değiştirmek bile çok kolay değilken. Ancak çalışılan ortamı ve insanların deneyimlerini değiştirebiliriz, böylece beklediğimiz davranışlar ve sonuçlar doğal olarak hayata geçer.

Her kuruluşun bir vizyonu vardır ve şirket bu vizyonuna giden yolda izlenecek hedefler ve metrikler belirler. Bu hedeflere, organizasyondaki her bir kişinin başardığı sonuçlarla ulaşılır. (veya ulaşılmaz). Bazıları piyasaya yenilikçi bir ürün geliştirmek gibi heyecan vericidir ve bazıları vergi beyannamelerini doldurmak gibi sadece gereklidir. Ancak tüm sonuçlar eylemlerden ve davranışlardan gelir. Ve bir adım daha derine inersek, eylemler de inançlarla oluşturulan kararlardan gelir: şu anda neyin doğru veya en iyi olduğunu düşünüyorsak ona dayanarak karar veririz.

Beyinlerimiz, etrafımızdaki gerçekliği yorumladığımız ve neyin doğru ya da yanlış olduğuna karar verdiğimiz kalıplar yaratan makineler gibidir. Bu kalıplar, tüm yaşamlarımız boyunca yaşadığımız deneyimlerle yaratılır. Mevcut kalıplar sadece konuşularak kolayca kırılamaz bu nedenle birebir konuşmanın gücünü abartmamak gerekir. Bu kalıplar ancak yeni hikayeler yazılarak değiştirilebilir,  yeni deneyimlerle yeni kalıplar yaratılabilir.

Geleneksel liderler insanların eylemlerini yönetmeye odaklanma eğilimindedir. Bu yaklaşım buzdağının sadece görünen kısmına hitap eder ve sadece çok istikrarlı bir ortamda iyi çalışır. Böyle bir durumda, değişim hızı o kadar yavaştır ki, karar verme yetkisi sadece birkaç kişiye (yöneticilere) verilebilir ve işgücünün geri kalanının alınan kararları uygular. Değişimin yavaş olduğu istikrarlı bir ortamda bunu göze alabiliriz.

Değişim hızının yüksek olduğu istikrarsız ortamlarda ise, hiyerarşik yönetimden gelen tepki ve kararlar çok yavaştır ve darboğazlar yaratabilir. Burada karar verme yetkisi dağıtılmalı ve soruna daha yakın olanlara (takımlara) verilmelidir. Herkesin kendi önceliklerine göre yön belirleme riskini önlemek için ise; bu dağıtılmış karar verme gücünün tutarlı bir şekilde şirket hedeflerine ve vizyonuna yönlendirilmesi gerekir.

Kurum kültürü, web sitenizdeki bir “değer” ifadesinden çok daha fazlasıdır: ilgili kişilerin deneyimlerinin ve inançlarının toplamıdır. Örgüt kültürü, ritüeller, başarı ve başarısızlık hikayeleri, alışkanlıklar ve yazılı olmayan kurallar gibi canlı tezahürleriyle ölçülebilir.

Bugünün etkili lideri şirket değerlerine yüzeysel bir uyum yaratmakla kalmaz, ancak yeni deneyimler yaratmak için mentorluk ve koçluk gibi yaklaşımlardan yararlanır. Bu da daha sonra yeni inançların gelişmesini sağlayacak olan; yeni hikayeler, yeni ritüeller ve yeni davranışların geliştirilmesini sağlamakla olur. 

Çevik lider, çalışılan ortamı yönetmek ve insanların tutarlı inançlar oluşturabilmelerini sağlamak için, yeni deneyimler yaratmak üzere piramidin en altına odaklanır ve bu da ileride tutarlı kararların alınabilmesini sağlar.

2. Otonomi ve güven inşa edin

Günümüz koşullarında organizasyonlarda merkezi olmayan karar verme yani otonomi fayda sağlamaktadır. Şirketlerin yapısının; beklenmedik durumlarla başa çıkabilmek, daha esnek ve donanımlı olmak için, özerk ve kendi kendini yöneten ekipler üzerine inşa edilmeleri gerekir.

Ancak yukarıda söylediğimiz gibi, tamamen hiyerarşik bir yapıdan “emir komuta zincirinden” özerkliğe geçiş, bir gecede olmaz. Bireylerin ve ekiplerin kademeli olarak uyum sağlamaları, daha özerk ve çevik olabilmeleri için onlara alan açılması gerekmektedir. Bu nedenle Liderlik tipini ve organizasyonel ortamı da zamana yayarak değiştirmek gerekir. Çalışanların yeni çalışma şekline adapte olabilmeleri için, yönlendirmeler ve motivasyon sağlanarak geliştirilmeleri gerekecektir. 

Çevik bir lider, dönüşüm sürecinde minimum bozulma ve dirençle karşılaşarak, daha yüksek özerklik seviyelerine doğru geçişte, bir köprü vazifesi görecek liderlik davranışlarını dikkatlice seçer.

Bu geçiş ve keşif süreci, farklı bakış açılarını bir araya getirerek, örneğin insanlardan başarı ve başarısızlık hikayelerini paylaşmalarını isteyerek şekillenecektir. Sorabileceğiniz bazı sorular şunlardır:

• Başarı ve başarısızlık hikayelerini aynı liderlik yaklaşımıyla mı yoksa farklı yaklaşımlarla mı ilişkilendiriyorlar?
• Liderin hangi davranışlarını başarı veya başarısızlıkla ilişkilendirirler?
• Ekip, belirli bir anda daha yüksek özerklikten rahatsız mı yoksa onu destekliyor mu?

Güven inşa ederken (ona zarar vermek yerine) daha yüksek bir özerklik seviyesine geçiş, istenen durumla ilişkili davranışların daha fazlasını ve olmayanların daha azını yinelemeli ve kademeli olarak benimsemeye dayanır.

Aynı zamanda, ekiplerin yüksek düzeyde özerkliği sürdürmek için becerilerini geliştirmek gerekir örneğin: çatışma yönetimi,  kolektif karar verme ve birbirlerine yapıcı geri bildirim verme yeteneği.

3. Görmek istediğiniz davranışları modelleyin

Çevik liderler, doğru kültürü destekleyen ve ekip tarafından kabul edilen ve uygulanabilir özerklik seviyelerini sağlayan deneyimleri yaratmak için ortamı şekillendirdikçe, kendilerinin de bu ortamın bir parçası olduklarını fark ederler.

Bu, söyledikleri şey ile gösterdikleri liderlik arasında tutarsız olmaması ve bir çatışma yaratmamak için; organizasyonda görmek istedikleri kültüre sahip olmaları ve modellemeleri gerektiği anlamına gelir. Böyle bir tutarsızlık, insanların güvenini ve daha fazla sorumluluk alma isteğini zayıflatabilir.

Çevik liderler organizasyonlarını geliştirme konusunda ciddiyse, kendilerini geliştirme konusunda daha da ciddi olmalıdırlar.

4. Bağlama göre liderlik yap

Belirli bir durumdaki koşulları anlamlandırma ve yaklaşımınızı bu bağlama uyacak şekilde uyarlama yeteneği, iyi liderliğin temel özelliğidir. Dave Snowden’ın Cynefin çerçevesinde ifade ettiği gibi, farklı koşullar ve farklı alanlarda  karar alma farklı şekilde ele alınmalıdır. İçinde yer aldığınız alana göre karar verme, aksiyon alma ve liderlik yaklaşımı değişiklik gösterebilir. Aşağıdaki görselde farklı alanlardaki yaklaşımlar kısaca paylaşılmıştır. 

Düzenli alanlardaki durumlar nedensellik gösterir, yani neden ve sonuç arasında açık bir ilişki vardır. (net alanda olduğu gibi) Bu, durumun özelliklerine ve gerçekleştiği bağlama göre plan yapabileceğimiz ve hareket edebileceğimiz anlamına gelir. Bazı durumlarda, uygun eylem açıktır: insanlara ne yapacaklarını söylemek veya takip etmeleri gereken kılavuzlar ve kontrol listeleri oluşturmak yeterli ve etkilidir. Diğer vakalar analiz gerektirir. (complicated-karışık alanda  gibi) Bu gibi durumlarda, uzmanlık çok önemli bir rol oynar: lider, uzmanlardan durumu analiz etmelerini ve olası çözümler sunmalarını isteyecektir. Uzman, eşdüzey değerlendirmesi oluşturmak, karar verilen ve yürütülen şeyin kalitesini artırabilir.

Düzensiz alanlarda (complex alan) ise, nedensellik eksikliği, planlamayı ve mevcut yaklaşımların doğrudan yeniden kullanılmasını imkansız olmasa da çok zorlaştırır. Durum karmaşık olduğunda, neden ve sonuç arasındaki ilişki ancak geriye dönük olarak keşfedilebilir ve bu nedenle eylemlerin istenmeyen sonuçları olabilir. Bu gibi durumlarda, uzmanlık çok yardımcı olmaz ve birden fazla paralel denemenin yapılması gerekir (bazıları başarısız olur). Bunlar, tekrarlanan kalıpların tanımlanmasına izin verir ve bize sistemi nasıl etkileyeceğimizi ve sorunu nasıl ele alacağımızı gösterir. Liderin bilişsel olarak farklı insanları dahil etme yeteneği, deneylerin ve çözümlerin kalitesini etkileyecektir.

Kaotik bir durumda (acil durum gibi), liderin derhal harekete geçme yeteneği fark yaratacaktır. Bu durumda beklemek ve analiz etmeye çalışmak, oynaklık ve belirsizlik çok yüksek olduğunda bir işe yaramaz. Hızlı karar almak gerekmektedir.

Bağlamı ve durumu anlamak, liderlerin belirli bir kültürel yapıda etkili bir şekilde hareket etmelerini sağlar. Örneğin, hiyerarşik bir organizasyonda insanlar liderin uzmanları atamasını ve karmaşık bir durumda nihai kararı vermesini beklerken, daha işbirlikçi bir organizasyonda ekip bir grup uzmanla çalışarak nasıl ilerlenebileceğine dair tartışarak birlikte karar almak konusunda kendisini daha yetkin ve iyi hissedecektir. Çevik liderler, bağlama ve duruma göre davranışlarını uygun şekilde nasıl değiştireceklerinin ve gerçek eylem akışını nasıl değiştireceklerinin farkındadır.

5. Değişime çevikliği dahil edin

Tüm değişiklikler, en iyi niyetlerle bile, beklenti ve gerçeklik arasında boşluklar yaratarak motivasyonel borç yaratabilir. İnsanlar karmaşıktır ve her birimizin bir seferde başa çıkabileceğimizden çok değişiklik olabilir. Bununla birlikte, birçok kuruluş değişim için “fail to safe” bir yaklaşım benimsemeye çalışmaktadır. (başarısızlık için güvenli bir alan oluşturulur) Örneğin, bir danışmanlık firmasından büyük bir dönüşüm modeli satın alabilirsiniz. Bu yeni çalışma modelini içeride çalışanlara pazarlamak, Kilometre taşlarını belirlemek ilk yapacağınız şeydir. Değişim projesine bağlı o kadar çok para , ego ve beklenti bağlanmıştır ki asla başarısız olmasına izin verilmeyecektir. (gerçek durum farklı olsa bile)

Öte yandan çevik liderler, karmaşık bir ortamda etkili değişimin ancak evrimsel bir yaklaşımla çalışabileceğini bilirler. Burada odak noktası, gerçekçi olmayan bir ideal duruma doğru itmek yerine, şimdiki zamanın potansiyelini ve bir ekipte veya organizasyonda zaten var olan doğal yatkınlıkları kullanmaktır.

Yine, ebeveynlik gibidir. Çocuklarımızın işbirliğini öğrenmesini istiyorsak, iyi işbirliğinin neye benzediğini tarif etmiyoruz ve buna yönelik bir plan oluşturmuyoruz. Bunun yerine, onları bir futbol veya basketbol takımda oynamaya veya bir müzik grubuna katılmaya teşvik edebiliriz. Bu deneyimler sayesinde, işbirliği kasları oluşturacak ve işbirliğinin nasıl bir his olduğunu öğrenecekler.

Organizasyonlardaki değişimin riskini ve yan etkilerini azaltmak ve öngörülemezlikle başa çıkmak için, etkili liderler küçük sürekli değişimlerle , çeşitli deneylerle değişimi aşılamayı bilirler. Bu, birlikte var olan farklı çalışma sistemlerini (yani eski çalışma şekli ve yenisi) uzun süre sürdürme yükünü ve riskini ortadan kaldırır: küçük değişiklikler kolayca anlaşılır, hızlı bir şekilde pilot olarak uygulanır ve hızla entegre edilir, böylece değişimin doğasında bulunan belirsizlik, karışıklık ve etkinlik kaybı en aza indirilir.

Photo by Linus Nylund on Unsplash

Farklı paralel deneyler yürütmek, liderlerin varsayımları ve hipotezlerinin, başarısızlığa uğraması veya güvenli bir ortamda doğrulamasını sağlar. Güvenli ortamda sürdürülen küçük deneysel çalışmalarda birden fazla başarısızlığa uğranması aslında tekrarlanan kalıpların ortaya çıkmasını sağlar. Bu öğrenim değişimin en güvenli haliyle organizasyonun diğer bölümlerindeki değişimi katalize etmek için çoklanarak uygulanabilir, böylece büyük risk almadan başarılı sonuçlar elde edilebilir.

Gönüllülerden oluşacak bir ekipten denemelerin tanımlanmasına ve yürütülmesine yardımcı olmalarını isteyerek, organizasyondaki değişimin daha geniş bir şekilde kabul edilmesini sağlar ve şeffaflığı arttırır, çünkü herkes küçük değişimlerin gerçekleştiğini görebilir ve bu yönde çalışmayı kolaylaştırabilir. Değişime direnci kırabilir. Çünkü insanlar büyük bir değişiklik yönetim tarafından beklenmedik bir şekilde duyurulduğunda bundan nefret ederler ve değişimin mantığı ve etkileri ile ilişki kuramazlar.

Çevik liderlik stilleri

Çevik liderlik, belirli bir bağlama uyanı benimseyebilmek ve ekibin beklentilerini karşılayabilmek için birden fazla liderlik stilinde ustalaşma yeteneğidir. Farklı bağlamlarda ve kültürlerde geliştirilebilecek ve uygulanabilecek altı farklı liderlik stili (veya davranışı) tanımlayabiliriz:

1. Yönlendiren/yöneten
2. Talepkar
3. Organize eden
4. Öngören/ilham veren
5. Koçluk yapan
6. Katalizör olan

Bağlama, beklentilere ve ilişkilere bağlı olması nedeniyle, kendi içinde olumlu veya olumsuz olan liderlik davranışları yoktur. Daha ziyade, belirli bir durumda az ya da çok yardımcı olan ve belirli bir kültürel bağlamda olumlu veya olumsuz algılanabilecek liderlik davranışları olabilir.

Devamını oku: Çevik Liderlik stilleri

Liderlik için çevik metrikler

Birçok Çevik liderin aklındaki bir soru, “Liderler olarak ne kadar iyi yaptığımızı nasıl bilebiliriz?” Çoğu insan size liderliğinizin sahip olduğu etkiyi, ekibinizin özerklik seviyesini, kültürünü ve organizasyonunuzun esneklik seviyesini ölçmeniz gerektiğini söyleyecektir. Ancak bunların hepsi, gelecekte sadece geriye dönük olarak değerlendirebileceğiniz gecikmiş göstergelerdir: bazen liderlik, gölgesinden asla zevk almayacağımız bir ağacın tohumlarını ekmek gibi bir şeydir.

Bununla birlikte, doğru yönde gidip gitmediğimizi anlamak ve geri bildirim almak için birkaç öncü göstergeye bakabiliriz. Bu şekilde, güçlü yönlerimizden yararlanarak ve iyileştirme alanlarımıza göre hareket ederek gelişebileceğiz.

Çevik liderlik için öncü göstergeler:

İlk önde gelen metrik, hizmetkar liderler olarak nasıl davrandığınız ile ilgili olabilir. İyi bir hizmetkar liderlik gösteriyorsak, insanların becerilerini güçlendirmemiz ve liderliği dağınık bir örgütsel yetenek olarak inşa etmemiz muhtemeldir, böylece herkes potansiyel bir lider olabilir. Birkaç soru, farklı hizmetkar liderlik erdemleri ve çevremizdeki insanlar üzerindeki etkileri hakkında kendimizi anlamamız için yansıtma yapabilir,

• İnsanlar grubun iyiliği için kendi kişisel çıkarlarımı feda etmeye istekli olduğuma inanıyor mu?
• İnsanlar fikirlerini duymak istediğime ve onlara değer vereceğime inanıyor mu?
• İnsanlar hayatlarında neler olup bittiğini ve onları nasıl etkilediğini anladığıma inanıyor mu?
• İnsanlar sırçaları döküldüğünde veya hayatlarında travmatik bir şey olduğunda bana geliyor mu?
• Diğerleri, neler olup bittiğine dair güçlü bir farkındalık duygusuna sahip olduğuma inanıyor mu?
• Diğerleri isteklerimi “yapmak zorunda oldukları” için değil, istedikleri için mi yapıyorlar?
• Başkaları ben etraftayken organizasyon için fikirlerini ve vizyonlarını iletiyor mu?
• Başkaları geleceği ve sonuçlarını tahmin etme yeteneğime güveniyor mu?
• Diğerleri, organizasyonu dünyada olumlu bir fark yaratmaya hazırladığıma inanıyor mu?
• İnsanlar onların gelişmesine ve büyümesine yardımcı olmaya kararlı olduğuma inanıyor mu?
• İnsanlar liderlik ettiğim organizasyonda güçlü bir topluluk duygusu hissediyor mu?

En büyük gücünüzü ve en büyük gelişim alanınızı belirledikten sonra, bir eş düzeyinizle görüşün ve:

1. En büyük gücünüzü temsil ettiğine inandığınız bir hizmetkar liderlik erdemini gösterdiğiniz bir hikâye paylaşın.
2. Şu anda en çok mücadele ettiğinizi düşündüğünüz, geliştirmek istediğiniz “erdem”i uygulamada sizi bir santim daha iyileştirebilecek öneriler isteyin, bu konuda daha iyi olmak için neler yapabilirim deyin.

Bir başka yararlı öncü gösterge, çoklu liderlik davranışlarında ustalaşma yeteneğimizle ilgili olabilir. Uğraştığımız bağlamların her birinde uygun liderlik tarzını benimseme çevikliğine sahipsek, Motivasyonel Borcu azaltabilir ve organizasyonda özerklik ve esneklik oluşturabiliriz. Yine bir liderlik davranışı değerlendirmesi, kendimizi yansıtmamıza ve liderlik kaslarımızı, benimsemede daha az rahat hissettiğimiz stil ve davranışları güçlendirmek için gerekli girdileri almamıza yardımcı olabilir.

Liderlik davranışı değerlendirmemiz, Dave Snowden ve The Cynefin Co. tarafından geliştirilen SenseMaker® teknolojisine dayanmaktadır. Hem lider hem de takipçileri, liderin belirli bir davranış sergilediği durumları yakalar ve yorumlar. Aynı durumla ilgili çoklu bakış açıları, liderin farklı liderlik davranışlarına ne kadar hakim olduklarını ve bunları farklı durumlara ve bağlamlara ne kadar tutarlı bir şekilde uyguladıklarını fark etmelerine yardımcı olur.

Bir liderlik değerlendirmesi ile ilgileniyorsanız bizimle iletişime geçin.

Hizmetkar Liderlik

İş hayatının geleceği, özellikle pandemiden sonra, soruna daha yakın bireylerin karar vermek için en iyi konumda olduğunu işaret ediyor. Ekipler kendi kendini yönetir, yani ne üzerinde çalışacaklarına ve istenen sonucu en iyi ne zaman ve nasıl elde edeceklerine kendileri karar verirse daha istenilen çıktılara ulaşmak mümkün mümkün olacaktır. 

Böyle bir ortamın oluşturulmasında etkili olan liderler, bireylerin ve ekiplerin en iyi şekilde performans göstermeleri ve insanların 2022’de işverenlerden beklediklerini karşılamak için uygun koşullar yaratır. Bu, engelleri kaldırmaya, paydaşları hizalamaya, güvenilir ilişkiler kurmaya, koçluk yapmaya, geri bildirim sağlamaya, insanların becerilerini geliştirmeye ve kuruluşun yeteneklerini geliştirmeye odaklanmayı içerir. Nihayetinde, hizmetkar liderliğin erdemlerini geliştirirler.

Hizmetkâr liderlik nedir?

Robert K. Greenleaf, “hizmetkar liderlik” terimini ilk kez 1970’te yayınlanan bir makale olan The Servant as Leader’da popülerleştirdi. Liderin çalışanların ihtiyaçlarını ilk sıraya koyduğu ve insanların mümkün olduğunca yüksek düzeyde gelişmesine ve performans göstermesine yardımcı olduğu bir liderlik felsefesi ve uygulamalar dizisidir. Bir Hizmetkar Lider kendilerine şu soruyu sormalıdır: “Eylemlerim, liderlik ettiğim kişilerin kişi olarak gelişmesine yardımcı oluyor mu? Eylemlerim yüzünden daha sağlıklı, daha akıllı, daha özgür, daha özerk, kendilerinin lider olma olasılıkları daha yüksek mı?”

Hizmetkar Liderliğe daha derinlemesine dalın

Hizmetkâr liderlerin 11 erdemi

• Farkındalık
• kendi egolarına değil başkalarına karşı duyarlı
• Topluluk
• Kavramsallaştırma
• Empati
• Öngörü
• Büyüme
• Şifa
• Dinleme
• İkna edicilik
• İdare etme

Bu erdemler belki de şimdi 1970’te ilk yayınlandıkları andan daha da önemlidir. Günümüz dünyasında, liderler, liderlik etmeleri gereken insanlar tarafından güven duyulmadan etkili olamazlar.

Çevik liderlerde Duygusal Zeka

Hizmetkar liderliğin erdemlerini uygulamak, bu hızla değişen dünyada iyi liderlik inşa etmeye yardımcı olur. Ancak etkili bir çevik liderin başka hangi nitelikleri vardır?

Birden fazla liderlik stilinde ustalaşan ve durumu okuyabilen ve bağlama tutarlı bir yaklaşım uygulayabilen bir lider olmak istiyorsanız, duygusal zekanız üzerinde çalışmak isteyebilirsiniz.

Daniel Goleman, duygusal zeka fikrini popülerleştiren ve organizasyonlar içindeki etkisinin kanıtlarını gösteren ilk kişiydi. Tutkuyla, birinin duygusal durumu ile onun yönlendirdiği eylemler arasındaki ilişkiyi ve bu eylemlerin olumlu ya da olumsuz olarak başkalarını ve organizasyonu (esasen birlikte çalıştıkları insanları) nasıl etkilediğini kabul etmeyi savundu.

Duygusal zeka dört temel beceriden oluşur:

• Farkındalık
• Öz yönetim
• Sosyal farkındalık
• Sosyal beceriler

Devamını oku: İşyerinde Duygusal Zeka

Yalın Çevik Liderlik

“Yalın Çevik Liderlik” ifadesi şu anda moda bir kelimedir, ancak kavramı açarsanız, arkasında birçok yararlı ilke vardır.

“Yalın” terimi, James Womack, Daniel T. Jones ve Daniel Roos tarafından 1990 yılında The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production adlı kitaplarında ortaya atıldı.

Önerilen okuma: Daha ayrıntılı olarak Yalın Çevik Liderlik

Yedi Yalın ilke

Daha sonra, 2003 yılında Mary ve Tom Poppendieck, Lean Software Development: An Agile Toolkit kitabını yayınladı. Bu kitapta, yalın düşünme kavramını üretimden alıp yazılım ve ürün geliştirmeye uygulamak için yedi temel ilke belirlediler. Bu ilkelerin herhangi bir yaratıcı çalışmaya uygulanabileceğine inanıyorum.

Yedi Yalın ilke şunlardır:

1. İsrafı ortadan kaldırın
2. Kaliteli geliştirme
3. Öğrenmeyi teşvik edin
4. Taahhüdü erteleme
5. Mümkün olduğunca hızlı teslim edin
6. İnsanlara saygı duyun
7. Bütünü optimize edin

Yalın Çevik Liderliğin Üç Boyutu

Üretim sektöründeki organizasyonel dönüşüm ve Yalın yönetim deneyimlerinden öğrenebileceğimiz önemli bir şey daha var. Koçluğumda, bir lider olarak dikkate alınması gereken üç temel boyutu belirledim. Bu boyutların her biri için, okuyucunun kişisel yansımalarını kolaylaştırmak için bir veya iki koçluk sorusu sunacağım.

1. 1. Görünür problemler artık mevcut değil: zaten çözüldüler. Liderliğin ilerlemesine yardımcı olmak için şu soruyu sorabilirsiniz: “Kuruluşumuzda hala açıkça görülebilen kaç sorunla sıkışıp kaldınız?”
   2. En verimli yol işleri standart haline getirmektir ve standart her ay geliştirilmelidir. Burada, “Bir sonraki katı ve rahat statükoya hızlı bir şekilde geçmenizi sağlamak için hala tek bedene uyan tüm “en iyi uygulamaları” bulmak için ne kadar çabalıyorsunuz?” ve “Yöneticileriniz nelerden sorumlu?”         

• Güven oluşturmak için; engelleri çözmek konusunda organizasyonel kapasitenizi ölçün. Burada, “Kuruluşunuz ekipler için engellerin düzeltilmesini ne kadar ciddiye alıyor?” ve “Vaaz ettiğiniz değerleri ne ölçüde yaşadığınızı düşünüyorsunuz?” 

Çevik Liderlik Eğitimi

2011 tarihli bir yazıda, danışman ve yazar Esther Derby, yetersiz eğitim ve mentorluğun liderler için ne kadar zararlı olabileceğini açıklıyor. Şöyle diyor: “Yönetim rollerindeki çoğu insan, işin nasıl yapılacağı konusunda çok az eğitim alıyor veya hiç eğitim almıyor. Birçok kuruluş, yönetim rollerine teknik çalışma yapan, bireysel katkıda bulunan, işinde mükemmel olan insanları teşvik eder […] Yönetim için gereken beceriler genellikle çok farklıdır. […] Dışarıdaki yönetim eğitimlerinin çoğu saçmalıktır. Çok az kuruluşun sağlam ve gizli mentorluk programları vardır.”

Yukarıdaki bölümlerde tartıştığımız gibi, daha çevik bir lider olmanın etkili bir yolu, hizmetkar liderlik becerilerinizi kendi kendinize değerlendirmek, birden fazla liderlik stilinde ustalaşmada ne kadar iyi olduğunuzu anlamak ve duygusal zeka endeksinizi günlüklerle takip ederek, kendini yansıtma ve geri bildirim yoluyla büyütmektir.

Bununla birlikte, sağlam bir eğitim, özellikle yolculuğa yeni başlıyorsanız veya Çevik liderlik becerilerinizi derinleştirmek ve uygulamak istiyorsanız, son derece önemlidir. Bu bağlamda, çevik liderlikte endüstri standardı ve en yaygın olarak tanınan program, CAL-E + T + O eğitimi,  bilinen Takım ve Organizasyon Liderleri için Sertifikalı Çevik Liderlik Temelleridir. Bu eğitim, doğal, kültürel eğilimlerinizin ekiplerinizi nasıl etkileyebileceğini keşfetmenize ve şeffaflık, denetim, yaratıcılık ve adaptasyon kültürünü teşvik eden başarısızlığa karşı güvenli bir ortam yaratmayı, öğrenmenize yardımcı olacaktır.