Företag idag verkar i en miljö som karaktäriseras av snabba förändringar, vilket gör det till en stor utmaning att bygga och underhålla framgångsrika organisationer, oavsett storlek. Det har alltid varit viktigt och nödvändigt för chefer och ledare att förstå själva verksamheten men idag finns det även nya utmaningar. Organisationer måste vara anpassningsbara, innovativa och engagerande för människor. Framgångsrikt ledarskap i dag innebär inte bara att lära sig en hel del utan även att omvärdera och uppdatera det man redan vet. Det finns nya och andra slags beteenden, kompetenser och verktyg att ta till sig för att skapa framgångsrika team och organisationer. Det är här som agilt ledarskap kan vara värdefullt.

Vi rekommenderar: Utbildning i agilt ledarskap

Vad är agilt ledarskap?

Begreppet agilt ledarskap består av två komponenter: agilt och ledarskap.

Agil är ett adjektiv, inte ett verb. Det är inte något du gör, genomför eller distribuerar: det är snarare någonting du är. Det är en egenskap hos ett system, vare sig det är en person, ett team eller en hel organisation. Det finns en anledning till att idrottare är ett bra exempel på ordet agilt: att vara agil handlar om att vara flexibel och att snabbt kunna reagera på oförutsedda händelser. 

Nationalencyklopedin beskriver ledarskap som “det faktiska utövandet av ledningsuppgifter inom till exempel en stat, en organisation, ett företag eller ett idrottslag”. Sett ur det perspektivet är ledarskap inte kopplat till en formell roll och inte heller något som människor är födda till eller inte. Alla kan vi vara ledare och följare i olika sammanhang. Ledarskap är helt enkelt en förmåga att bygga och skapa. 

Koherent vs inkoherent ledarskap

Agilt ledarskap är förmågan att vara flexibel, att använda olika metoder och att anpassa sig till olika sammanhang och till människorna som verkar där. Vilken ledarskapsstil som är lämplig är beroende av sammanhang, förväntningar och relationer och därför finns det inte ett ledarskap som är rätt eller fel, snarare finns det ledarskapsbeteenden som passar mer eller mindre bra i olika sammanhang. 

Agilt ledarskap handlar om förmågan att förstå situationen och att anta de beteenden som stämmer överens med vad gruppen är bekväm med, i just det sammanhang de befinner sig i.

Inkoherenta (oförenliga) beteenden är sådana som inte är till hjälp i en specifik situation och därför kan uppfattas negativt. Därför är agilt ledarskap användbart för alla organisationer som vill lyckas i dagens klimat, inte bara agila organisationer. 

Förenligt och oförenligt ledarskap

En fotbollsspelare behöver vara bra på många saker för att kunna hantera och anpassa sig till olika situationer, på samma sätt behöver en duktig agil ledare behärska flera ledarskapsstilar och använda den som passar bäst i varje situation. Det här är ofta en utmaning eftersom de flesta av oss är mer bekväma med en eller två ledarskapsstilar och mindre bekväma med andra. Du behöver öva på de du är minst bekväm med, annars är risken stor att du använder dig av sådana som inte är förenliga med sammanhanget, det kan vara mer skadligt än du tror.  

I min coaching har jag många gånger lagt märke till följande mönster: Människor i en organisation är vana att bli tillsagda vad de ska göra. De har lärt sig att vara nöjda med det eftersom de blir belönade när de följer direktiv. En dag kommer chefen och säger: ”Nu är vi agila, så ni är självorganiserande och får göra det ni tycker är mest lämpligt”. Alla tittar på varandra och undrar vad det betyder och tänker “men säg bara vad vi ska göra så gör vi det”. 

Det här är ett exempel på ett oförenligt ledarskap och frustrationen och missnöjet som det resulterar i kallas motivationsskuld. Även om ett särskilt ledarskapsbeteende verkar lämpligt i en situation så måste det passa in i människors kulturella förväntningar. Om det inte gör det kommer det med stor sannolikhet att skapa en negativ känslomässig reaktion och kan då även öka motivationsskulden. I vissa fall kan det få så allvarliga effekter som att människor bestämmer sig för att sluta. “The Great Resignation” som alla företag bevittnade mellan 2020 och 2022 är ett bra exempel på vad ett oförenligt ledarskap i värsta fall kan leda till. 

Så även om det är sant att agila organisationer är uppbyggda av autonoma och självstyrande team, kan människor inte tvingas till förändring från en dag till en annan. Individer och team behöver varsamt vägledas till att bli mer självgående och agila i en takt som passar dem. Detta behöver ske genom att gradvis anpassa ledarskapet och arbetsmiljön, med syftet att ta fram det bästa hos varje individ.

Det agila ledarskapets principer

De senaste 15 åren har jag haft möjligheten att tala med många ledare som är engagerade i arbetet med att skapa mer agila organisationer. Många av dem delade en känsla av frustration över allt de inte förväntades göra medan det fanns allt för få “att göra” på agendan.

De här ledarna fick hela tiden höra saker som “Dela inte ut uppgifter till människor”, “Säg inte åt team hur de ska göra saker och ting” eller “Fatta inte beslut som teamen kan göra på egen hand!”.

De två vanligaste konsekvenserna av den här frustrationen och osäkerheten är båda potentiellt skadliga: ledaren backar och börjar att göra ingenting alls eller så fortsätter ledaren att göra samma saker som förut, precis på samma sätt som förut.

Hur löser vi det här då? Hur fungerar effektivt ledarskap i en organisation på 2000-talet?

Photo by Yan Krukov on Pexels

Fem huvudprinciper för agilt ledarskap

Individer och organisationer är inte maskiner, de är levande organismer som behöver lära sig och anpassa sig. Det betyder att vi inte alltid kan ha förutbestämda regler som vi följer. Förutbestämda regler och standardiserade processer fungerar bra i en stabil miljö där vi kan förutse alla möjliga scenarier och förbereda oss i förväg på vad som ska hända, men hur är det med händelser och omvälvande förändringar som vi inte kan förutse?

I ett sånt sammanhang är det mer effektivt att lära och förlita sig på principer istället för regler. Först behöver vi inkludera dessa principer i vårt beslutsfattande och i våra ledarskapsstilar. Sedan när nya omständigheter visar sig kan vi bestämma lämpliga metoder som vi använder och som ligger i linje med dessa principer.

En bra liknelse är föräldraskapet. När barnen är små kan vi ge dem särskilda regler att följa som fungerar bra i den trygga familjemiljön: “Stoppa inte fingrarna i eluttaget!” Sitt ordentligt! ”Gör klart dina läxor innan du använder mobilen!” Men om vi vill göra dem mer rustade att möta oväntade händelser i vuxenlivet, måste vi sluta ge dem regler och börja lära ut principer (t.ex. ”Var ärlig”). Det är först då som de själva kommer att kunna använda det i olika situationer.

Så vilka användbara principer för agilt ledarskap kan vi anamma?

1. Hantera miljön, inte människorna

Forskning och empiriska bevis säger oss att vi inte kan förändra människor, vi kan knappt förändra personen vi ser i spegeln varje morgon. Men vi kan förändra miljön och människors upplevelser så att de beteenden och de resultat vi förväntar oss kommer av sig själva.

Varje organisation har en vision och definierar mål och mätetal att följa på vägen mot visionen. Dessa mål uppnås (eller inte) genom de resultat som varje enskild person i organisationen uppnår. Vissa av dem är spännande, som att lansera en innovativ produkt på marknaden, vissa andra är bara nödvändiga, som att fylla i skattedeklarationer. Men alla resultat kommer av handlingar och beteenden. Går vi ett steg djupare så visar det sig att handlingarna kommer från beslut som i sin tur är baserade på övertygelser. Vi bestämmer oss utifrån vad vi tror är rätt eller bäst just nu.

Våra hjärnor är sammankopplande maskiner som skapar mönster genom vilka vi tolkar verkligheten omkring oss och bestämmer vad som är rätt eller fel. Dessa mönster skapas genom de erfarenheter vi har haft under våra liv. Befintliga mönster kan inte brytas och därför är effekten av 1-1 samtal överskattade men nya mönster kan skapas genom nya erfarenheter.

Traditionella ledare tenderar att fokusera på att styra vad människor gör. Det här adresserar bara toppen av isberget, och fungerar bara bra i en mycket stabil miljö där förändringstakten är så långsam att vi har råd att bara ha några få människor (cheferna) som kontrollerar beslutsfattandet medan resten av arbetsstyrkan helt enkelt utför det som är beslutat.

När förändringstakten är hög är en hierarkisk hantering av beslut för långsam och kan skapa flaskhalsar. Här måste beslutsfattandet fördelas och ges till dem som står närmare problemet. För att undvika risken att alla går sina egna vägar måste det fördelade beslutsfattandet konsekvent kanaliseras mot företagets mål och vision.

Organisationskulturen är så mycket mer än ett antal värdeord på en webbplats, det är summan av de upplevelser och övertygelser som människorna i organisationen har. Organisationskulturen visar sig genom de ritualer, berättelser om framgång och misslyckanden, vanor och oskrivna regler som finns i organisationen.

Den effektiva ledaren nöjer sig inte med att ytligt luta sig mot företagets värderingar, snarare utnyttjar den olika tillvägagångssätt som mentorskap och coaching för att skapa nya upplevelser hos sina anställda. Dessa upplevelser resulterar därefter i nya berättelser, ritualer och beteenden. 

Agilt ledarskap hanterar miljön genom att fokusera på botten av pyramiden och skapa upplevelser för människor som resulterar i en samsyn kring övertygelser och därmed beslut som leder i samma riktning.

2. Skapa autonomi och förtroende

Moderna organisationer gynnas av decentraliserat beslutsfattande. För att bli mer motståndskraftiga och rustade för att möta oväntade omständigheter måste organisationerna skapa autonoma och självstyrande team.

Men som vi sa tidigare, kan övergången från en helt hierarkisk kommandokedja till autonomi inte tvingas på människor. Individer och team behöver respektfullt vägledas för att bli mer autonoma och agila genom att gradvis anpassa sig till ledarskapet och miljön.

En agil ledare väljer noga de ledarskapsbeteenden som kan fungera som en brygga i övergången mot ökat självstyre med så lite störningar och motstånd som möjligt.

Övergången formas genom att föra samman olika perspektiv, tex genom att be människor dela berättelser om framgång och misslyckanden. Som ledare kan man tex fråga sig:

• Förknippar deltagarna berättelser om framgång och misslyckande med samma ledarskapsmetod eller med olika?
• Vilka beteenden från ledaren förknippar de med framgång och vilka med misslyckande?
• Är gruppen obekväm med mer självstyre i en viss situation eller föredrar de det?

En övergång till en högre nivå av autonomi samtidigt som man bygger förtroende (istället för att skada det) bygger på att gradvis och inkrementellt anta fler av de beteenden som associeras med det önskade tillståndet och färre av de som inte gör det.

Samtidigt är det nödvändigt att bygga upp teamens färdigheter för att upprätthålla autonomin, till exempel förmågan att hantera konflikter, kollektivt beslutsfattande och förmågan att ge varandra konstruktiv feedback.

3. Forma de beteenden du vill se

När agila ledare formar miljön för att skapa de upplevelser som stöder rätt kultur och gör högre nivåer av autonomi accepterade och överkomliga för teamet, inser de snart att de själva är en del av den miljön.

Det betyder att ledaren själv behöver vara en förebild för de beteenden de vill se, i annat fall är risken stor att det leder till en krock mellan vad ledaren demonstrerar och vad den predikar. En sådan krock undergräver människors förtroende och då även viljan att ta på sig mer ansvar.

Om agila ledare är seriösa med att förbättra sin organisation bör de vara ännu mer seriösa med att förbättra sig själva.

4. Led baserat på sammanhanget

Förmågan att tolka omständigheterna i en given situation och anpassa ditt tillvägagångssätt för att passa sammanhanget är en central egenskap för bra ledarskap. Cynefinramverket av Dave Snowden visar på hur olika omständigheter organiseras i olika domäner. Domänerna kännetecknas i sin tur av olika tillvägagångssätt för beslutsfattande, agerande och ledning.

Situationer i ordnade domäner visar kausalitet, vilket innebär att det finns ett tydligt samband mellan orsak och verkan. Detta innebär att vi kan planera och agera utifrån situationens egenskaper och sammanhanget där det händer. I vissa fall är den lämpliga åtgärden självklar, det räcker och är effektivt att bara tala om för människor vad de ska göra eller fastställa riktlinjer och checklistor att följa. Andra fall kräver analys och i dessa situationer spelar expertkunskap en mycket viktig roll då ledaren kommer att be experter att analysera situationen och ge möjliga lösningar. Att etablera expertgranskning kan förbättra kvaliteten på vad som beslutas och utförs.

I oordnade domäner gör bristen på kausalitet att planering och direkt återanvändning av befintliga tillvägagångssätt är mycket svårt, om inte omöjligt. När situationen är komplex kan sambandet mellan orsak och verkan endast upptäckas i efterhand och därför kan åtgärder få oavsiktliga konsekvenser. I dessa fall är expertkunskap inte till mycket hjälp och det är nödvändigt att köra flera parallella stickprover (varav vissa kommer att misslyckas). Dessa gör det möjligt att identifiera återkommande mönster och visar oss hur vi kan påverka systemet och lösa problemet. Ledarens förmåga att involvera människor som tänker olika kommer att påverka kvaliteten på experimenten och de beslutade åtgärderna.

I en kaotisk situation (tex en nödsituation) är ledarens förmåga att agera snabbt det som kommer att göra skillnad. Att vänta och försöka analysera situationen är meningslöst när volatiliteten och osäkerheten är mycket hög.

Att förstå sammanhanget och situationen gör att ledare kan agera effektivt i ett visst kulturellt sammanhang. Till exempel kommer människor i en hierarkisk organisation att förvänta sig att ledaren utser experter och fattar det slutliga beslutet i en komplicerad situation, medan i en mer samarbetsvillig organisation kommer gruppen att känna sig bekväm att själva utse experter och även att granska och diskutera olika alternativ för nästa steg. Agila ledare är medvetna om sammanhanget och situationen och hur man på lämpligt sätt kan ändra sitt beteende och ändra den faktiska vägen framåt.

5. Inför agilitet i förändringar

Alla förändringar, även de med de bästa avsikter, kan skapa en motivationsskuld genom att införa klyftor mellan förväntan och verklighet. Människor är komplexa och det finns gränser för hur mycket förändring var och en av oss kan hantera åt gången. Ändå försöker många organisationer att ha ett fail-safe angreppssätt till förändringar. Ett exempel på detta kan vara att köpa en stor modell  från en konsultbyrå, marknadsföra konceptet internt och fastställa milstolpar. Det finns så mycket pengar, ego och förväntningar kopplade till förändringsprojektet att det helt enkelt inte kommer att tillåtas misslyckas.

Å andra sidan vet agila ledare att effektiv förändring i en komplex miljö endast kan fungera med ett evolutionärt tillvägagångssätt. Här ligger fokus på att utnyttja potentialen i nuet och de naturliga förutsättningarna som redan finns i ett team eller en organisation, istället för att envist sträva mot ett orealistiskt idealtillstånd.

Återigen, det är som föräldraskap. Om vi vill att våra barn ska lära sig samarbete så beskriver vi inte hur bra samarbete ser ut och planerar för det. Istället kan vi uppmuntra dem att börja i ett fotbolls- eller basketlag eller att gå med i ett musikband. Genom dessa upplevelser kommer de att bygga upp sin samarbetsförmåga och lära sig hur det känns att samarbeta.

För att minska risken och biverkningarna av förändring inom organisationer och hantera oförutsägbarhet inför effektiva ledare förändring genom olika experiment med små kontinuerliga anpassningar. Detta tar bort ansvaret och risken att upprätthålla olika existerande arbetssystem (d.v.s. det gamla sättet att arbeta och det nya) parallellt under långa tidsperioder. Små förändringar är lätta att förstå, kan testas och integreras snabbt, vilket minimerar osäkerheten, förvirringen och effektivitetsförlusten som är en naturlig del i förändringen.

Photo by Linus Nylund on Unsplash

Att genomföra olika parallella experiment gör det möjligt för ledare att utvärdera antaganden och hypoteser i en miljö där det är tryggt att misslyckas (safe-to-fail). Genom flera “safe-to-fail” säkra experiment går det att känna igen de återkommande framväxande mönster som kan upprepas för att katalysera förändring i andra delar av organisationen.

Genom att be frivilliga att hjälpa till att definiera och genomföra experimenten får de en större acceptans och förståelse för förändringarna i organisationen, och transparensen ökar eftersom alla kan se att det händer små saker och kan underlätta arbetet i den riktningen. Människor avskyr när ledningen plötsligt meddelar om en stor förändring och de inte kan relatera till motiven och konsekvenserna av förändringen.

Agila ledarskapsstilar

Agilt ledarskap är förmågan att behärska flera ledarskapsstilar för att kunna använda den som passar i ett visst sammanhang och arbeta med teamets förväntningar. Här utmärker sig sex olika ledarskapsstilar som kan utvecklas och tillämpas i olika sammanhang och kulturer:

• Styra
• Kräva
• Dirigera
• Visionär
• Coachning
• Katalysera

På grund av beroendet till sammanhang, förväntningar och relationer finns det inga ledarskapsbeteenden som är positiva eller negativa i sig själva. Snarare är vissa beteenden mer hjälpsamma i en specifik situation och mindre i en annan och vad som uppfattas som positivt eller negativt är beroende på det specifika kulturella sammanhanget.

Läs mer:  Agile Leadership styles

Agila mätetal för ledarskap

En fråga som många agila ledare ställer sig är: ”Hur vet vi hur bra vi fungerar som ledare?” De flesta skulle säga att vi behöver mäta effekten av vårt ledarskap, teamets autonomi, kulturen och organisationens motståndskraft. Men dessa är alla så kallade “lagging indicators”, som vi bara kan utvärdera i efterhand, när det redan hänt. Ibland handlar ledarskap om att plantera det där lilla trädet med vetskapen om att vi aldrig kommer att få njuta av dess skugga.

Men vi kan titta på några av de främsta kännetecknen för att förstå om vi är på väg i rätt riktning och få feedback. På det sättet kommer vi att kunna förbättra oss genom att utnyttja våra styrkor och jobba på våra förbättringsområden.

De främsta kännetecknen för agilt ledarskap

Ett första kännetecken kan vara hur vi fungerar som servant leaders. Om vi uppvisar bra servant leadership är det troligt att vi stärker människors färdigheter och bygger ledarskap som en organisationsförmåga, så att alla kan vara potentiella ledare. Här är några av de frågor som kan hjälpa oss att själva reflektera över de olika delarna för servant leadership och deras inverkan på människorna omkring oss:

• Tror människor att jag är villig att sätta gruppens intresse före mina egna?
• Tror människor att jag vill höra deras idéer och att jag kommer att uppskatta dem?
• Tror människor att jag förstår vad som händer i deras liv och hur det påverkar dem?
• Kommer människor till mig när allt går åt skogen eller när något traumatiskt har hänt i deras liv?
• Tror andra att jag är medveten om vad som pågår?
• Följer andra det jag ber om för att de vill det, i motsats till att de ”måste”?
• Kommunicerar andra sina idéer och visioner för organisationen när jag är med?
• Har andra förtroende för min förmåga att förutse framtiden och dess konsekvenser?
• Tror andra att jag förbereder organisationen på att göra positiva förändringar i världen?
• Tror människor att jag är engagerad i att hjälpa dem att utvecklas och växa?
• Känner människor en stark gemenskap i organisationen som jag leder?

När du väl identifierat vad du är bäst på och vilket som är ditt största förbättringsområde, stäm träff med en kollega och:

1. Välj en punkt ovan som du tycker att du är starkast på och dela ett tillfälle där du använde dig av den.
2. Välj den punkt du har svårast för just nu och be om förslag på vad du kan göra för att öva på den och bli lite bättre.

Ett annat användbart kännetecken kan vara vår förmåga att behärska flera ledarskapsbeteenden. Om vi är flexibla nog att använda den mest lämpliga ledarskapsstilen i varje sammanhang, kan vi minska den relaterade motivationsskulden och bygga autonomi och motståndskraft i organisationen. En bedömning av vårt ledarskapsbeteende kan återigen hjälpa oss att reflektera och få de insikter som behövs för att stärka våra ledarskapsmuskler, runt den stil och de beteenden vi känner oss mindre bekväma med.

Vår bedömning av ledarskapsbeteenden är baserad på SenseMaker®-teknologi som utvecklats av Dave Snowden och The Cynefin Co. Både ledaren och dess följare fångar och tolkar situationer där ledaren visat ett visst beteende. Flera perspektiv på samma situation hjälper ledaren att inse hur väl de bemästrar olika ledarskapsbeteenden och hur konsekvent de tillämpar dem i olika situationer och sammanhang.

Testa agile42’s Leadership assessment gratis eller med den mer utförliga versionen.

Servant Leadership

Framtidens arbetsliv, särskilt i efterdyningarna av pandemin, ser ut att bli en miljö där de individer som står närmast problemet är de som är bäst rustade att fatta beslut och team fungerar i allt högre grad autonomt. Denna decentralisering av beslutsfattandet möjliggör större flexibilitet och responsivitet, vilket är avgörande i en alltmer dynamisk och osäker värld.

Ledare som är effektiva i att bygga en sådan miljö skapar förutsättningar för individer och team att prestera sitt bästa och uppfylla vad människor verkar förvänta sig av arbetsgivare 2022. Detta inkluderar ett fokus på att ta bort hinder, samordna intressenter, bygga förtroendefulla relationer, coacha, ge feedback, utveckla människors färdigheter och bygga organisationens kompetenser. I slutändan bygger de färdigheterna i det som kallas servant leadership.

Vad är Servant Leadership?

Robert K. Greenleaf populariserade först termen ”Servant leadership” i The Servant as Leader, en essä som publicerades 1970. Det är en ledarskapsfilosofi och ett antal metoder där ledaren sätter de anställdas behov först och hjälper människor att utvecklas och prestera så bra som möjligt. Den sortens ledare bör fråga sig själv, ”Hjälper mina handlingar de jag leder att växa som personer?” “Blir de på grund av mina handlingar hälsosammare, klokare, friare, mer självstyrande, mer troliga att bli ledare själva?”

Läs mer om Servant Leadership

De 11 punkterna hos Servant Leaders

• Medvetenhet
• Kall
• Gemenskap
• Konceptualisering
• Empati
• Framsyn
• Tillväxt
• Helande
• Lyssnande
• Övertalighet
• Förvaltarskap

Dessa är kanske ännu mer nödvändiga idag än de var när de först publicerades 1970. Ledare i dagens organisationer kan helt enkelt inte vara effektiva utan förtroende från de människor de är tänkta att leda.

Emotionell intelligens hos agila ledare

Att praktiskt kunna använda sig av det som utmärker Servant leadership bidrar till att bygga bra ledarskap i en snabbt föränderlig värld. Men vilka andra kvaliteter har en effektiv agil ledare?

Om du vill bli en ledare som behärskar flera ledarskapsstilar, kan avläsa en situation och tillämpa ett tillvägagångssätt som matchar sammanhanget kan det vara en god ide att jobba på din emotionella intelligens. 

Daniel Goleman var först med att popularisera idén om emotionell intelligens och att faktabaserat visa på dess inverkan inom organisationer. Han argumenterade passionerat för sambandet mellan någons känslomässiga tillstånd, de handlingar som drivs av det och hur dessa handlingar i sin tur påverkar andra och organisationen, positivt eller negativt.

Emotionell intelligens består av fyra grundläggande färdigheter:

• Självmedvetenhet
• Självkontroll
• Social medvetenhet
• Sociala färdigheter

Läs mer:  Emotional Intelligence in the Workplace

Lean agilt ledarskap

Begreppet ”Lean Agile Leadership” är något av ett modeord just nu, även om det finns många användbara principer bakom konceptet.

Termen ”Lean” myntades av James Womack, Daniel T. Jones och Daniel Roos i deras bok, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, 1990.

Sju Lean-principer

Senare, år 2003, publicerade Mary och Tom Poppendieck boken Lean Software Development: An Agile Toolkit. I boken identifierade de sju grundläggande principer för att ta konceptet med lean thinking från produktion och applicera det på mjukvaru- och produktutveckling. Jag tror på att dessa principer kan appliceras på alla kreativa arbeten.

De sju Lean-principerna är:

• Eliminera slöseri
• Bygga in kvalitet
• Förstärk inlärning
• Skjuta upp åtagande
• Leverera så snabbt som möjligt
• Respektera människor
• Optimera helheten

Tre dimensioner av Lean Agile Leadership

Det finns en annan viktig sak vi kan lära av erfarenheter av organisatorisk omvandling och Lean-ledning inom tillverkningssektorn. I mitt coachande har jag identifierat tre huvuddimensioner som är värda att för ledare att överväga. För var och en av dessa dimensioner kommer jag att erbjuda en eller två coachande frågor för att underlätta läsarens personliga reflektioner.

1. Synliga problem existerar inte: de har redan lösts. För att hjälpa ledare framåt kan du fråga dig: ”Hur många klart synliga problem sitter du fortfarande fast med i din organisation?”
2. Det mest effektiva sättet standardiseras och standarden måste förbättras varje månad. “Hur ofta strävar du fortfarande efter att hitta en “best practice” som passar i alla situationer bara för att snabbt leta nästa stela och bekväma status quo?” och “Vad är dina chefer ansvariga för?”
3. Mät organisationens kapacitet för att lösa hinder och generera förtroende. Fråga dig  ”Hur seriöst tar din organisation att lösa hinder för team?” och ”I vilken utsträckning tror du att du lever efter de värderingar du predikar?”

Agil ledarskapsutbildning

I ett inlägg från 2011 förklarar konsulten och författaren Esther Derby hur skadligt det kan vara att inte ge ledare tillräcklig utbildning och mentorskap. Hon säger, ”De flesta människor i ledande roller får knappt någon utbildning alls i hur man gör jobbet. Många organisationer befordrar människor som utmärker sig genom sitt tekniska arbete till ledande roller […] De färdigheter som krävs för att leda är ofta helt annorlunda. […] Många existerande ledarskapsutbildningar är riktigt dåliga. Endast ett fåtal organisationer erbjuder mentorprogram som är både stabila, välstrukturerade (robusta) och där informationen som delas mellan mentor och adept behandlas konfidentiellt.”[översatt].

Som vi diskuterade i ovanstående kapitel är ett effektivt sätt att bli en bättre agil ledare att självskatta dina servant leadership förmågor, förstå hur bra du är på att bemästra flera ledarskapsstilar och jobba på att öka din emotionella intelligens genom att föra anteckningar, självreflektion och feedback.

Bra utbildning är extremt viktig, särskilt om du börjar resan eller vill fördjupa och praktisera dina agila ledarskapsfärdigheter. I det här sammanhanget är det mest erkända programmet inom agilt ledarskap Certified Agile Leadership Essentials för team- och organisationsledare, även känt som CAL-E+T+O-utbildning. Utbildningen hjälper dig att upptäcka hur dina naturliga vanor kan påverka dina team och lära dig hur du skapar en safe-to-fail miljö som främjar en kultur av transparens, inspektion, kreativitet och anpassning.

Följande Certified Agile Leadership utbildningar (CAL E+O+T)